上影集团任仲伦：我们的逻辑：深挖洞、广积粮

每经记者 丁舟洋 每经编辑 赵 桥

“上海企业家似乎有个共同的本性：做事情喜欢先做后说，或者做了不说。低调做事始终是我们的选择。我比较欣赏那种境界：蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”近日，在接受《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）专访时，上海电影集团董事长、总裁任仲伦说。

如今上影上市了，成为公众公司，需要与公众有良好的沟通，这位上影集团、上海电影（601595，SH）掌门人的对外传播策略才因此改变。任仲伦说成都是上影的福地，刚刚在此获得全国上市企业最佳董事长奖，“成都是中国电影市场的票房重镇，是各大影片路演的必经之地。这座城市对文化消费有着旺盛的需求，发展、繁荣文化产业具有很大的潜力。”

在“先做后说”的低调务实作风下，很多在当时引起巨大争议、但现在看来弥足珍贵的电影作品和电影项目，在任仲伦低调姿态的“保驾护航”下得以顺遂。

任仲伦笑称积累的这些“智慧”离不开自身的经历。从研究电影文学的高校教授到《文汇电影时报》总编辑，再到上海市委宣传部文艺处处长、上海市作协副主席。在前30年的职业生涯里，与好电影、好作品们共同生长着。

而到了2003年，他一手接过负债率高达70%、连支付职工工资都成困难的上影集团，洒脱不起来了。“忍辱负重、委曲求全是常态。”

13年过去了，上影集团终于卸下了沉重的历史包袱，蜕变成了一个颇具市场竞争力的电影集团。其控股子公司上海电影去年8月登陆A股市场后，这个老牌国企正蓄势谋变。

“这13年来，我们是深挖洞、广积粮、缓称王。深挖洞，就是把产业基础打好；广积粮，就是把盈利能力搞好；缓称王，就是不急于稍有成绩就敲锣打鼓。不过，缓称王不意味着不称王。搞企业的，谁都渴望成为行业中那棵最高的树。”任仲伦坦言。

●建产业链，一个13年不动摇的方向

任仲伦常常向同事们讲“开碰碰车”的例子：“撞来撞去，满头大汗，铃一响还停在原地。”在他看来，公司经营如果没有战略，也像开碰碰车，一群人跟着领导满头大汗每天很忙碌，但停下来一看，还在原地。

“如果你有个战略目标，可能跑得时快时慢，中间停下来开开小差、看看风景都无所谓，因为前进的方向是对的。”任仲伦说，NBD：都说影视公司是“内容为王”，上影股份（指上市公司上海电影）为何要以发行和放映为主营业务？

任仲伦：上影集团拥有中国影业中最完整的产业链，上影股份只是其中重要的环节。所以我们讲，上影股份具有衍生发展的想象力。

上影股份成立时，我作为董事长，给他们定的第一个调，就是“发行优先”。因为我们一直把美国成熟的电影工业体系、市场体系作为企业对标进行研究。

我们观察美国主要公司的发展格局，制片正在趋于开放，可以看到美国电影片头出现了多家公司联合出品的标识；而发行则成为他们相对稳定的摇钱树，牢牢控制，或者说绝对控制，他们更加发力于全球的发行能力。根据这样的理解，“发行优先”成为上影股份的战略。这不是一般的工作布置，这就是公司战略。

我历来重视企业发展战略，这是企业的生命线。2003年我来到上影集团，定下的战略是：建设一个产业链完整、多片种发展、创作能力领先、市场竞争力领先、国际影响力领先的“大型影业集团”。现在叫“现代影业集团”，除了改了这个词，过去13年来，我们都没有改变我们的战略目标。

上影集团的实践证明了坚定战略的重要性。所以，我们对上影股份的战略是明朗的，执行是硬朗的，其中就包括“发行优先”的做法。

NBD：上影股份2012年才成立的公司，如何在短短几年之间把发行做起来？

任仲伦：有了这个战略要求，我们就去实践。首先，是队伍建设。发行团队由设在北京和上海的“中央厨房”和分布在全国主要城市的100多名地陪人员组成。发行指令一旦发出，全国执行。

第二是争取优质片源。

一方面是因为集团有强大的制片资源，就按照市场化竞争的规则，由上影股份来发行。

另一方面，我们还有强大的放映终端。除此以外，还有比较先进的经营手段，比如买断版权、预售版权等。

这几年，上影股份发行的市场占有率每年以两个百分点的速度在发展，加上上影股份主导的“四海发行联盟”，市场占有率超过20%以上，体现了核心竞争能力。

●精准、有效，不急于盲目扩张

如果说一家企业一定会烙下领导人的气质，任仲伦为上影刻画的“气质”就是务实。以长期亏损为代价大量“烧钱”去抢占市场占有率，不是上影的选择。

比如，厮杀火热的在线票务平台，当猫眼、淘票票、微票儿等背靠BAT的票务电商每年都交出巨额负数账单时，很难想象上影股份自建的电子票务平台从第一年就开始盈利了。

NBD：上影股份上市募资时，有2000多万元用作“上影网”的建设。“烧钱”做票补、尚未盈利几乎是所有电子票务公司面临的共同处境，上影为什么还去做这个？

任仲伦：上影网的项目是以天下票仓来实施的，就是一个电子票务平台。我对上影股份提出的经营思想是：成为一个优质而活跃的上市公司。优质是上影股股份的鲜明标志。

我们讲究精准经营，而非大规模市场占有率扩张的逻辑。未来这个经营思想也许会变。但到今天，我们还是在做精准投入、有效产出。由此来看，我们的天下票仓，跟BAT这样的互联网公司拼大资金投入的方式不同。这个网络票务平台到去年是第三年，实际投入1000万元，但是净利润超过2000多万元。

NBD：做大做强影院端，是上影股份上市募资的另一个重要方向。现在随着资本进入影院行业的门槛降低，影院的竞争异常激烈，去年全年和今年春节档单银幕产出均下滑，您如何看待这个现状？上影在扩建影院的进程中将如何应对这个行业风险？

任仲伦：对影院的经营，我们也讲求精准、有效。现在我们影院的单厅产出、单座产出都远高于行业平均水平。我们注重“管理出效率”。正如你所说，到2016年，中国银幕总数第一次超过美国，达到4.1万块以上。但是，单块银幕的产出在下降，影院平均的上座率只有15%。这是市场信号，我们必须高度关注。

在战略上，我们继续发展影院，兼并收购成为下一步的动作。因为我们继续看好中国电影市场的长远发展，但在战术上，要讲究精准经营。公司第一是搞连锁经营，降低成本，增加效率。注重爆米花销售等“非票房收入”，美国影院的非票房收入超过30%，而我们一半都不到。

第二是引进新的放映技术。上影股份对新技术特别敏感。2004年我们做了中国第一家商业化运作的IMAX影厅。当《阿凡达》上映时，IMAX影厅迅速爆棚。我们也是国内最早引进3D 4k 120帧放映设备的影院。《比利·林恩的中场战事》上映前，我在纽约见到李安导演。他苦恼于新片没有放映技术支持，全球没有放映120帧影片的电影院。出于对李安的尊敬和朋友情谊我想支持他，但是更为重要的是率先推出新技术，也是影院的商业机会。最终上海影城获得2100万元票房，创造了中国单厅单月单部影片的最高票房纪录。

此外，我们还保留着影院为周边机关、学校、企业服务，做团体票的经营传统。现在新建影院很少有这个意识了。零零总总加起来，我们影院单厅、单座、单银幕的产出高于行业平均水平两位数以上，这就是我们的经营之道。

NBD：如今上影股份上市了，这种稳扎稳打的经营思想会不会改变？

任仲伦：在上影发展的第一个阶段，我们就是深挖洞、广积粮、缓称王。只有把产业基础打牢、把盈利能力搞充沛，下一步才能说“称王”。我在多种场合上说，电影看上去是“大众”行业，其实它是“贵族”行业，它需要雄厚的资金和资本。只讲市场占有率高，不讲盈利能力高，是走不远的。

最近我们在积极思考：上影股份上市以后，战略要做什么调整？尤其去年中国电影市场增速放缓，这对中国电影发展意味着什么？我的直觉是，今后3到5年，中国电影业会出现整合兼并的高潮期，一批拥有清晰战略意图的企业，会借助资金的实力，完成产业资源集聚，最终形成中国电影巨头企业。

从市场看，会有大量中小影院在增速放缓，尤其是在效益降低的背景下抛售。这也许就是我们的机会。

●只见“一将功成”，谁道“万骨枯”

电影制片大概是最具诱惑力的行业之一，出品一部优质电影所产生的社会影响力之深远，经济效益之丰厚，是其他行业难以企及的。这或许也是那么多跨界资本想挤进电影业的原因。

但电影制片同时也充满风险。“目前整个行业的利润率应该是低于社会平均利润率的。”任仲伦说，“10%的赚钱，90%不赚钱，这种制片的风险定律目前尚未打破。但大家都只看到‘一将功成’，往往忽视了‘万骨枯’。”

NBD：今年的春节档，票补、低价票大有卷土重来的趋势，几大电商平台成为票房前四位电影的主要推手，也都参与了电影的出品。您怎么看这种现象？

任仲伦：片方或发行商大规模给影院贴补差价以拉低观众票价的方式，其实是对行业长远的健康发展不利的。我曾经提出“两个三十”的概念：单部影片的总排片率不要超过30%；每张影片的票价不要低于30元。

我们现在每年都要生产近700多部影片，上院线的肯定有400部以上。如果少部分影片借助雄厚资金力量，实施大规模票补进行低价票竞争，最后达到单部影片拍片率高达40%以上，两三部影片甚至占到80%以上的排片。这样其他影片的拍片率就低得不能再低了，1%或2%，一开始就意味着淘汰，绝大多数在市场上“一日游”或者“两日游”这形成了一种不公平竞争。

我注意到一个现象：前年国产电影前50部电影拿走了国产片票房的59%以上，那也就意味着其他近400多部影片基本上是惨淡的“炮灰”。所以，维持电影票价的稳定，让更多片商有获利的可能性，这是长治久安的事情。

NBD：说到这个单部影片排片率的问题，对于包括万达、上影在内的旗下有影院的影视公司来说，会不会也是一种不公平竞争的手段？自己投资的电影就多给排片？

任仲伦：小刚导演为电影《我不是潘金莲》发表的致信，挑开了“制片公司拥有院线是否会形成垄断”的话题。

我们看看历史。1948年美国最高法院通过著名的“派拉蒙法案”，判定大制片厂垂直垄断为非法，由此要求制片公司放弃电影院放映业务等。到了1981年。里根政府实行“自由经济”，对该法案进行复议，决定可以不执行；再到1996年美国出台新《通讯法》，解除了在电话、广播、有线电视和卫星通讯等之间的屏障，允许相互融合和竞争。迪士尼、维亚康姆等综合性的公司由此诞生。这个历史过程说明，真正到了市场经济成熟阶段，竞争高于垄断。

从实践来看，如果一家拥有影院的制片公司，不顾市场规律，只是要求照顾自有影片的拍片率，这也是行不通的。做一部行，做多了就不行。市场就是市场，不是行政命令。

NBD：去年底，上影集团与美国派拉蒙合作，上影投资派拉蒙的影片。市场上传言合作金额是10亿美元？

任仲伦：我们在酝酿与派拉蒙的合作，这是战略性选择。我曾经说过：未来谁能够打通国际市场谁就是大赢家。10亿美元肯定不是确定的数，是传说。

我们谋求合作，既包括整个片单投入，也包括制作上的合作，包括制片人才等方面的合作，是比较全方位的。现在传说简单化了。这些年，上影集团一直注重与国际大公司间的双向合作。“开放逼改革，合作促发展”，这是我十几年就任上影集团总裁时提出的治厂“十字理念”。

当国家提出从电影大国向强国发展的关键时刻，上影理所当然希望能够率先通过开放合作，成为有国际影响力、竞争力的影业企业。

NBD：今年是中美合作引进片的一个变动之年、谈判之年。如果引进片数量的放开或者分账比例有所变化的话，中国市场该如何应对？

任仲伦：我觉得，中国要成为世界强国，开放是必然的。国家如此，电影也是如此。中国电影应该有这种自信。今年与美国谈判，聚焦可能是配额数量的增加、分账比例的增加、发行自主权利的增加等。在开放与保护之间找到平衡点，是需要智慧的。

从某种意义上讲，封闭保守，诞生不了电影强国。我们可以在与他国电影的竞争中获得发展自信。我们仔细想一想，十多年前中国电影产业还没有完全崛起的时候，最早刺激中国电影市场的也是像《泰坦尼克号》《阿凡达》等国外大片。在这个刺激过程中，中国电影加速成长、成熟起来。

●在国企，混十年还是干十年

小时候都有在笔记本上记下人生格言的习惯。任仲伦写的是：“鹰有时会比鸡飞得低，但鸡永远不能飞到鹰那么高。”鹤立鸡群，是他对上影地位的渴望。

要想飞得高，势必得付出别人想不到的努力。人生况味，却都被任仲伦用举重若轻的“好玩”两个字来描述。就连艰辛的上影任期中遇到的苦难，他也觉得“很好玩，以后都是写小说的素材”。

有没有特别难过的时候？也有。几年前上影集团扩建的时候，周围居民不理解，挂几十条30多米的大标语，白布黑字来骂他的时候，“心里是难受的……”

NBD：居民挂标语的事情最后是怎么解决的？他们为什么要反对上影扩建？

任仲伦：那件事情只是上影改革中的小插曲，这些年我遇到的矛盾比这更惊心动魄。

几年前我们想改建上影集团总部。建筑方案和环评等法定指标都通过了，周围小区居民不干，说我们修高楼就会挡住他们视线。大幅标语从三十几米的高楼上垂下来，十几条都是侮辱我的话。当时我心里挺难受。这样来来回回挂了十多次，前后持续一年半，搞得整个上海滩都知道。

等到我们总部改造好了，同时建造了上海电影博物馆，并新建1.5万平方米的绿化广场，不建围墙让居民可以进来散步。那位居民组织者来找我说，任总，你们是守信用的，果真改善了我们的居住环境。特别好玩的是，他居然还提出：“我们挂大幅标语先后花了30万元，希望你给报销。”我笑了说：“你我都是知识分子出身的。古话说，士可杀不可辱。骂了我，让我买单，这有些过分。”最后“报销”这个事情就不了了之。

现在周末看到小朋友在电影广场上嬉戏，傍晚老人们在这里散步，感觉很好。

NBD：据说有人问您：“国企单位，一张纸让你干，一张纸让你走。很多人混十年，您为什么要干十年？”

任仲伦：前两年有人这么问过我，他其实想高薪挖我过去替他干。我对他说了一个词：信仰。喜欢电影，能做电影，这是缘分。做好上影，从某种程度上，是责任，也是信仰。这是我内心的想法，没有必要说，别人理解不理解，其实不重要。

任仲伦精彩观点集萃谈战略：

“如果你有个战略目标，可能跑得时快时慢，中间停下来开开小差、看看风景都无所谓，因为前进的方向是对的。”论经营：“我们讲究精准经营，而非大规模市场占有率扩张的逻辑。未来这个经营思想也许会变。”道人生：“喜欢电影，能做电影，这是缘分。做好上影，从某种程度上，是责任，也是信仰。”