微软：企业创新要拒绝“风口”心态

要集中资源，融合新的要素。所谓的资源就是创新、资本、品牌和公众沟通。创新已经成为一种资源，技术竞争所占的比重很大。资本不同于资金，资金不考虑使用成本，而资本需要考虑贡献及使用价值。企业在困难时期应该寻找市场，而不应该是寻找资本。品牌也是一种资源，它能使顾客产生心理共鸣。公众沟通对于塑造企业形象很重要。如今，企业家要在实干的基础上学会沟通，需要拥有公众沟通的力量。

颠覆型的创新毕竟是少数。更多的科学研究是有自身的发展规律的，企业创新能力的打造也需要逐步的积累，才可能会产生从量变到质变的飞跃。

受云业务表现强劲以及财报利好消息的提振，2016年10月21日，微软股价在当日盘后交易中上涨5.61%，收于60.46美元/股，创下微软历史新高。这也体现了市场对微软创新力的充分肯定。

微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席洪小文认为，企业创新能力的打造就像一个生命体，首先要温饱，满足了温饱这样的基本需求以后才会想得更长远，树立更宏大的目标。企业必须要赚到了今天的钱才能想明天的钱，才能想后天的钱。颠覆型的创新毕竟是少数。更多的科学研究是有自身的发展规律的，企业创新能力的打造也需要逐步的积累，才可能会产生从量变到质变的飞跃。

洪小文介绍，现在的微软从CEO到管理层再到基层员工都共同经营着创新的企业文化—成长型思维模式(Growth Mindset)。它始于这样一个信念：每个人都能成长，所有的潜能都可培养，任何的思维模式都可被影响。微软鼓励创新者要保持学习的心态和永不满足的好奇心，勇于改变、敢于冒险，并在失败中学习并迅速崛起，以虚心的态度学习他人的经验和创意，把个人的成功看作整个团队的成就。微软每周高管会议都以高管们分享成长型思维的故事开始。

为了推行成长型思维模式，微软改变了员工的评价体系，改由团队的主管根据团队的整体表现自行决定不同成员的奖励，不会根据业绩对员工贴标签。微软甚至开始改变对公司整体的自我评价体系，由过去的利润和营收指标逐步改为客户关系和客户推荐指数(NPS)。此外，微软车库计划、骇客马拉松计划成为微软员工创新的“试验场”，并通过内部的创新孵化机制，促进技术向产品的迅速转化。

打造持续的创新力，需要有长期的策略规划。而这和做中短期规划不一样，需要有远见和判断力。考核很重要，但是对研发、对创新团队的考核要辩证来看。首先，对于科研项目的考核时间拉长才更公平，比如说有一些五年前看好的项目，五年以后出了很大的成果，甚至于变成一个很成功的产品。高科技是跟未来相关的，未来的赌注是什么？这需要有相当程度的对技术的判断。微软的策略是“雇最好的人，相信他们”。

在2016年，微软中国团队决定改革销售团队的组织架构，目的就是为更好地创新、更好地与客户互动。微软大中华区副总裁兼市场营销及运营总经理、物联网事业负责人康容介绍，“以前我们对客户的划分主要是基于对方企业的组织架构和规模，例如分为国企、跨国企业等。而现在，我们改为针对垂直产业，例如制造业、金融业、零售业，还有富有中国特色的互联网和媒体产业，就是为了更加深刻地理解各个产业的客户需求和痛点，以及他们对我们的期待。现在我们的销售不仅懂自己的客户，也得与客户保持密切沟通，理解这个行业对技术的特定需求，从而把相对应的微软解决方案更好地介绍给客户。”

由此，销售的基本职责、负责的客户、职位、薪资、考评标准等等都会带来改变。康容介绍，从绩效评判的指标来看，原来看的是软件售卖的营收数据，现在则要看云使用率的高低。 这就使得销售人员要更主动地去了解行业知识，了解他们的需求，甚至和客户在一起去创新更多模式。“这就是我们一直倡导的‘生态’概念。”康容说。这些都是一个企业在打造创新能力这件事情上的制度保证。

洪小文认为，打造企业创新力不能有“风口”的心态。25年前，比尔·盖茨创建了微软研究院。研究院成立初期的部分工作就主要集中在包括语音识别、自然语言和计算机视觉等在内的人工智能研究上。微软很多创新的产品都得益于这些研究，并为今天微软 “人工智能普及化”的雄心，提供了坚实的基础。

作为一个平台型公司，微软认为，“独”创新不如“众”创新。微软认知服务通过开放API的形式，将人工智能技术更简便开放地提供给开发者，助其快速打造智能产品。据了解，微软每年在华研发投入超过6亿美元，不断地在跟中国学术界合作，这一直是微软研发的一个很重要的策略，也真正地让微软跟中国学术界、科研界一起成长，真正地在中国生根。

“价值型企业将处于第四次工业革命的洪流中。引爆这次革命的正是云计算、大数据、物联网、人工智能等信息技术。善用创新技术、平台和工具，将成为价值型企业的显著特征。未来企业IT专家和独立开发者们可以借助先进开发技术和平台，帮助企业增强业务能力，捕获新的业务机遇，实现新的商业价值。”洪小文说。