苏宁的下一步：优化生态圈 把体验做到极致

每经记者 夏冰

7月26日，苏宁在南京举行了“燃，就现在”发烧星球登陆仪式，这标志着苏宁一年一度的“818”节日正式启动，从2014年“818节日”的“百日汇战”、2015年“818节日”的“全民发烧节”到今年的“发烧星球”，苏宁越玩越嗨。近日《每日经济新闻》记者在苏宁各线下门店看到，节日气氛越来越浓。

与前几年不同的是，今年苏宁的玩法，不再是单纯的价格促销季，而是更加强调用户的体验。

据首席发烧营销官、苏宁云商COO侯恩龙介绍：“不管是从合作数量上，还是从资源投入上，这都是苏宁易购有史以来投入力度最大的一次活动。”此次“818”苏宁的发烧朋友圈进一步扩大，包括百度糯米、携程等在内，几乎涵盖目前所有行业的超100个超级APP进行优惠券发放合作，联合超30家日活跃量过500万的APP，开展开屏曝光合作；同时，苏宁突破既有的服务模式，首次启动FBI（FashionalBuyerInvestigation）全球买手团计划，邀请明星大咖、网红小鲜肉、海淘专家、工厂技术大拿进行直播导购。

上述举措也可以看成是苏宁从2009年开始转型到现在成果的体现，其独特的O2O模式越来越得到业界的认同。近日，苏宁云商集团副董事长孙为民在接受《每日经济新闻》记者采访时说：“目前，苏宁云商销售快速增长、规模效应持续提高、运营效益不断改善，这些都是我们的转型成果。”

●互联网是工具 每个行业都有不变的内核

变革是势，顺之者昌，逆之者亡。2009年是苏宁对外所称的“转型起点年”。当年张近东提出，苏宁要从综合连锁零售商向互联网企业转型。2010年，苏宁易购正式上线。2013年伊始，苏宁电器更名苏宁云商，并发布了“一体两翼互联网路线图”，重点布局O2O和开放平台，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

从2009年算起到现在，苏宁转型从启动至今已7年时间。孙为民接受《每日经济新闻》记者采访时表示，2009年苏宁第一轮应对就是“+互联网”，在实体渠道上再造互联网渠道，于是果断上线了苏宁易购，并在新渠道上“+商品”；与此同时，苏宁认识到，纯电商肯定迟早会遭遇规模和速度的天花板，需要适时推动线上线下融合的O2O模式。而现在O2O模式下的苏宁实体店不再是只有销售功能的门店，而是一个集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型门店——苏宁易购云店，苏宁形成了“店商+电商+零售服务商”的格局。

这种格局带来营收急速增长，苏宁云商年报显示，2009年营收为583亿元，而到2015年，其营收达到了1355.48亿元。但同时，也不可避免地加入了电商价格战，其主营毛利率从2009年的15.66%，下降到2015年的13.7%，销售费用率从9.1%增长到12.43%。同时，为了完善O2O渠道布局，公司投入了大量的资金进行并购，但这类投入在没有占据用户心智之前，回报是不及投入的。

但在这几年中，苏宁仍然坚持走自己的转型之路，成效也开始显现。2016年半年报显示，苏宁云商主营亏损大幅收窄。而在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争。近两年来，原来的纯互联网公司布局线下（最有代表性的是电商鼻祖亚玛逊在2015年开设了首家实体店，该公司首席执行Jeff Bezos不久前透露，会开设更多的实体店），这让O2O模式也成为全行业公认的趋势，线上线下融合成为潮流。

这也印证了张近东前几年的判断。2013年，他在美国斯坦福大学发表演讲时表示，虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整地实施。这是因为想要完整地实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。而当时，苏宁线上排第三、线下排第一，这给苏宁高度融合奠定了坚实的基础。

在当时，互联网化的理念正盛，实体零售将衰落的言论甚嚣尘上，去实体店的说法更得人心。而张近东的看法是，首先是要在互联网技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在互联网飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的互联网新技术搞晕头；而完全拒绝这种技术，最终将被淘汰。互联网归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。显然，在张近东的眼里，互联网本质只是一种技术、一种工具，传统电商不可能完全取代实体。企业的转型变革更不能被互联网绑架。

在瞬息万变的市场争夺战中，有时候一步的领先可能带来的是全局的胜利。孙为民称，在这个互联网多渠道融合的时代，苏宁已建立了自己的多渠道模式，实现了从商品到顾客，整个后台到支付全面的融合，即多渠道在统一的后台上进行整合。这在国内大型零售企业中，处于领先地位。而这种领先是靠对互联网、对零售业本质的深刻领悟得来的。

●抓住零售的本质是苏宁转型成功的关键

从创业之初不足200平方米的小店，到如今在海内外600多个城市开设了近1600家线下实体门店、近1500家直营服务站，苏宁用26年一步一个脚印的踏实奋斗来证明自己的成绩：年收入过千亿元、18万名员工以及供应链上数万家的合作伙伴。最新的数据表明，苏宁的品牌价值达1582.68亿元，稳居零售业第一位。

在发展中，苏宁有三次转型。在转型过程中，苏宁也遇到过困境，如2013年转型时，公司出现上市以来单季度首次亏损。孙为民认为，苏宁转型中曾遇到三大挑战，一是在电子商务最初的发展过程中，制假、卖假严重；二是中国电子商务的快速崛起是来自于投资补贴；三是苏宁是在已经成为A股上市公司的情况下，再做互联网零售转型时，就好比带着镣铐在跳舞，电商鼻祖亚马逊20年了，20年中间，最起码有70%的年份是亏损的。在美国的资本市场，亏损并不影响公司的融资，也不影响估值。在中国目前的情况下，情况则不一样，如果公司连续两年亏损，之后再融资就难了。

孙为民告诉《每日经济新闻》记者：“苏宁转型得较早，且每一个转型都要落实，我们要做的是全部格局要打开，现在更要做到业务聚焦，目前，苏宁销售快速增长、规模效应持续提高、运营效益不断改善，这些都是我们的转型成果。我想我们不仅是现在要赚钱，更是要实现最终要赚钱的目标。”

苏宁转型成功的真谛，张近东总结为：“以不变应变，以变应变。”无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

有观点认为，技术、资金、人才并不是企业成功的充分条件，只有认清行业本质，企业才能把技术、资金、人才用对方向，才能持续成功。缺乏这一点而盲目进行外延式的市场竞争或发展规划，只会导致企业越来越偏移成功之路，并有可能导致企业加速走向失败。苏宁三次转型成功证明了上述观点的正确性。

零售的本质是什么？零售的本质是对便捷、服务、细节的不断追求。苏宁在三次转型中始终没有偏离零售的本质，无论是上线苏宁易购、收购PPTV，还是构建金融版图、投巨资建设物流等。

以物流为例。它是互联网零售的基础，没有它，销售就无法落地。苏宁已建成的物流仓储及相关配套总面积近500万平方米，将建设为含4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心以及10000个快递点的物流版图，现在基于近1600家门店的O2O物流仓也初具规模。除此以外，苏宁的物流还接入了合作伙伴菜鸟的物流系统。这不仅仅满足了苏宁自身的需求，而随着物流云对第三方开放，物流也被培育成苏宁的一个利润增长点。在孙为民看来，拥有强大的物流体系+物流硬件基础，仓储面积投入使用近500多万平米，这些都成为苏宁控制成本赢得未来的关键重要一环。

苏宁的其他五大板块：地产、金融、文创、体育、投资的“赚钱”逻辑都是利用互联网技术，在为苏宁云商零售服务的前提下，与其他方实现共享，从而形成各板块协同发展。

梳理苏宁的26年历程，让记者想起《华严经》中的一句话：“不忘初心，方得始终。”只有不忘记自己最初的想法，才能不迷失自己，才能有始有终地去追求自己的梦想。以零售起家的苏宁，26年以来无论是转型连锁扩张、实践O2O到现在的互联网+，做最好的“零售商”一直就是其初心。

其实，在苏宁转型的这几年中潮起潮落，不计其数的O2O企业，在异常残酷的市场竞争中，在资本汹涌大潮的裹挟下，有的靠单纯讲故事的企业，虽然曾经为最初的融资打开了一扇大门，但是故事的美好愿景无法驱动公司的有效增长，不可避免地走向了死亡；同样，靠刷单、虚构用户数、虚增订单数、假造市场份额也不可能是一条可持续发展的道路，其实早就注定了他们被市场淘汰的命运；唯有实实在在地用心经营，一步一个脚印去耕耘，既以始为终，也以终为始，坚持初心的企业才能被市场认可，才是生存之道。虽然坚持初心有时候会被人讥讽，但是不忘初心却仍是这个时代最为可贵的品质，时间总是会给企业和企业家的命运最公正的结果。苏宁几十年的发展历程，转型过程，不管外界如何变化，始终没有迷失自己，定位不变，初心不变，才走到今天。

●苏宁的大服务大消费生态圈已成形

今年6月6日，苏宁体育产业集团以约2.7亿欧元（约合20.12亿元人民币）的总对价，获得国际米兰俱乐部约70%的股份。这是在投资接手原江苏国信舜天足球俱乐部之后，苏宁集团对足球产业的又一次大手笔。记者带着疑问，希望这次走进苏宁，对于他们为何进军体育产业，为何投资足球，能够一探究竟。

特别是外界很关心苏宁收购国米的初衷，关心国米未来发展规划。其实，在收购前后，张近东就公开透露：“不是为了赚足球的钱，而是要通过足球撬动地球”。张近东的野心是一方面通过足球连接欧洲顶级企业，在产品销售上进行打通。另一方面，依托国米在欧洲足球强大的影响力，苏宁品牌内涵将在欧洲得到广泛而深刻的传播、诠释。收购国米只是这盘棋的前卒。时间拉长一点，苏宁的国际化早就起步了：2009年收购香港镭射、日本乐购仕，2013年设立美国硅谷研究院；并在今年初成立了苏宁国际。

“我们发现由体育、足球所带来的传播和我们整个集团其他方面的传播比起来，影响力各占一半，它完全是一种自传播，自发酵，可恰恰自传播、自发酵的影响力是更深远的。”孙为民如此总结足球给苏宁带来的影响。

投资足球、收购国米也是为了零售这盘棋！

再来看苏宁金融。

2015年，苏宁金融集团全金融产品布局已经形成，支付、理财、供应链金融、众筹、消费信贷等协同发展。截至今年6月底，苏宁易付宝注册用户数已超过1.4亿。在金融领域的布局，就金融牌照及业务增长而言，苏宁金融已走在互联网金融机构前列，因为11张金融牌照已经成功握在手。

孙为民对记者表示，金融的核心还是支付，苏宁现在的金融恰恰是以支付为核心，建立起上下游的用户，以小贷公司为核心打通供应链的融资；以消费金融为核心，打通消费信贷。不管今后的其他金融牌照或者金融业务，总的来讲，苏宁的金融都是以零售产业链来做金融延伸服务。孙为民强调，如果离开苏宁上游的产业链和零售销售，苏宁的金融根本就是无源之水。

围绕着苏宁云商这个“1”，苏宁现在形成了其他五大板块：地产、金融、文创、体育、投资，构成了1+N的格局。

我们现在来理理苏宁的整个体系：苏宁云商一体两翼是利用互联网技术对原零售业态的升级（+互联网），而后台投资是为升级建设的支撑体系，在此基础之上又形成了三云（物流云、数据云、金融云），这三云的开放平台链接了供应链商家、消费者，他们一起形成了一个共同孵化合作共赢的生态圈。这个过程中，苏宁将零售CPU嵌入到了各大平台。而这六大板块又让这个生态圈不断外延（互联网+），苏宁的服务外延也就扩展到了大消费大服务领域。在这个大服务大消费生态圈里，消费服务是其核心，地产、金融、文创、体育、投资等业务都是支撑，整个生态圏的运行逻辑是让消费与时俱进，不断升级。而这与苏宁的使命“引领产业生态，共创品质生活”是相通的。

苏宁接下来又会做什么呢？

用孙为民的话说就是：“转型已经完成，现在创优正在全面进行，我们现在正在进行的是从1到N的发展，就是不断优化的问题，这个优化核心是要形成新利润的增长点，新利润增长点将来自于三个方面：第一、数据化驱动的采购形成产品的差异化经营；第二、金融云、物流云、数据云这‘三云’的社会化服务；第三、互联网对零售要能够形成成本控制手段。”

优化的效果开始显现。7月29日，苏宁云商公告了2016年上半报业绩快报：在零售整体下滑的情况下，公司营收同比增长9.03%，达687亿元。线上增长速度为80.31%，占营业总收入比重由去年同期的19.80%提升至31.87%，运营费用率同比下降了1.17%，公司商品SKU数量达到2100万，开放平台商户数近30000家。苏宁金服易付宝注册用户数1.4亿，企业客户突破5万户。