行业寒冬下 创维“1+2+2”战略奔向千亿目标

◎每经记者 吴瞬

在家电业寒冬及部分彩电企业亏损的情况下，创维集团2015半年营业额为195.49亿港元，比上年增长5.8%，总盈利9.85亿港元，较上年同期增长8.5%。这一成绩在传统彩电巨头中算亮眼的。

在创维集团总裁杨东文的带领下，创维正试图在多个领域再造创维，实现营收超千亿的目标。2015年，创维旗下多元化以及国际化战略深入展开，相继展开多宗跨国并购；创维在公认的新一代显示技术OLED上重点布局和大力推广。同时，在乐视等互联网企业加速抢食份额之下，创维及其子品牌酷开在互联网电视领域同样加速布局，目前已经拥有千万级互联网电视用户群体，运营变现曙光初现。

近日，杨东文在接受《每日经济新闻》记者专访时表示，为了奔向千亿目标，创维目前正在进行“1+2+2”的战略布局：一是以智慧家庭为核心定位、展开产业布局；二是实现目标的路径，多元化和国际化；三是具体的实现手段，经营性增长和资本性增长。

转型策略初见成效

奥维云网数据显示，未来两到三年，中国电视市场容量将维持在4500万台左右。这块不再“变大”的蛋糕，还在不断吸引小米、乐视等互联网电视企业加入。

对于过去一年的市场行情，杨东文深有体会，这一年有两家彩电企业出现历史性巨额亏损，“整体经济形势持续走弱，对家电产品的需求都不是很旺盛。”

聚焦到中国市场，杨东文分析称，未来两三年内市场既不会大幅下滑也不会大幅增长，“黑电的高速增长期已经过去，进入到了一个存量市场，人口红利和增长的窗口期已经过去。”

面对行业天花板，彩电行业该何去何从？对此，杨东文表示，“第一个办法就是技术革命，技术革命是让耐用消费品更新换代的一个最大动因；第二个则是依赖于芯片的智能化，应用技术的范围也会越来越广，产生新的需求。现在是一个最难的时候，但也是酝酿产业、技术和产品体验发生重大改良和变革的时期，只有抓住变革机会的企业，才会赢得发展机会。”

2015年，乐视、暴风、PPTV等互联网企业跨界对彩电行业造成巨大冲击，价格战硝烟弥漫。事实上，传统彩电企业与互联网企业在互联网电视领域并未形成太大差距，创维、TCL、海信等纷纷推出自身的“互联网+”战略，以及依靠自身供应链、品牌、渠道优势试图实现“后发先至”。

为了应对互联网电视领域的新挑战和新机遇，创维旗下互联网电视品牌酷开在2015年4月开始独立运营，承载着创维这一家传统制造企业的“互联网+”之梦。酷开董事长王志国曾向《每日经济新闻》记者表示，在酷开整体运营策略下，酷开模式是一个依靠技术、海量终端以及用户大数据能力打造的内容运营平台。

创维的“互联网+”转型策略已初见成效。截至2015年10月，智能电视机历史累计启动用户总数量为1359万，日均活跃用户数量为405万。随着智能电视机的用户不断增加以及持续推出的视频、广告、教育、购物等内容，加之5.0系统支付上线运营，将会在内容付费方面大大地提升，预计创维2015财年整体互联网服务收入将超过5000万港元。

“运营服务还在发展过程中，没有预想的爆发式增长，公司一年才5000万港元的收入，但是如果到2017年后台运营分成收入达到2亿港元，激活用户数达到3000万，日活跃用户数如果按50%的转化率最少有1500万，公司就可以形成‘硬件收入+后台系统内容服务收入’的格局。目前公司整体推进还比较顺利，也一直在摸索和寻找经验，慢慢会形成重要的智能化机会。”杨东文说。

更为重要的是，通过推进“互联网+”战略转型，创维有可能通过核心的大屏智能电视占据智慧家庭的中枢，在即将爆发万亿级市场中抢占先机。

国际化稳步推进

作为传统黑电企业，创维试图在多元化的道路上不断开辟新领域，为千亿目标寻找新的支撑。创维正在多领域播下希望的种子：旗下A股上市公司创维数字的机顶盒业务位列全球前三甲，2015/2016年度冰洗产品销量有望超过300万台。

在杨东文看来，他最寄予希望的是白电产品，“公司的核心定位是智慧家庭，要实现这一目标就不能依靠单一的彩电产品，必须在相关联的终端上进行多元化布局。同时，白电也正处在智能化转型中，公司这个时候介入是正常的，也符合世界家电产业发展的规律。”

对于创维进入白电领域时间太晚的质疑，杨东文表示，“当你对这个产业看不准时，敢为天下后也不失为一个好的选择。目前市场足够大，只要把用户、产品、现金流做好，依靠彩电的销售渠道和品牌，一样有机会。”

创维在白电领域的不足之处，在于进军冰箱、洗衣机领域时间不长，目前又处于规模突破与产业升级的关键时期。

2015年9月，创维白电产业公司创维电器与东芝达成战略合作，还并购了东芝的多家工厂。“与东芝的合作，将技术升级为高端产品，今年冰洗产品销量会超过300万台，希望在3到5年内，进入到第二梯队。”杨东文表示，创维在白电领域的扩张会更稳健一点。

近年，创维一直在提“在海外再造一个创维”。2014年至今，创维在短短两年间就已完成了非洲市场、德国市场的强势进入和收购东芝TJP工厂，以及强化东南亚等市场布局的重大战略。可见，创维坚定不移地向国际化方向大踏步。

在国际化的具体实现路径上，创维选择了双业务和双品牌模式。双业务是指先把ODM、OEM业务做好，再做自主品牌业务；双品牌则是指收购的海外品牌与自身的SKYWORTH品牌并行的策略。

同时，创维对于自主品牌在海外的扩张也不会放松。“创维要采取一些弯道超车的办法减少时间积累，通过在亚洲、非洲、欧洲等并购当地品牌，逐渐让公司的自主品牌渗透进去。”杨东文说。

记者注意到，近两年创维频繁并购海外企业。对于并购可能带来的风险，杨东文笑称，创维在并购层面多是采取“先恋爱后结婚”的方式，“无论跟东芝、Metz还是南非的厦华，公司都是在合作OEM、ODM业务4到5年后，双方比较熟悉才互相参股或者并购，基本都是并购当年就实现盈利。不是大赌大赢，这就是创维的文化，比较稳健的推进并购业务。”