叶恩华：完整的企业战略转型需要十年

转型升级是今年的热词，在“互联网+”的背景下，越来越多的传统企业调整销售渠道、改变技术进行转型。

最近几十年里，大约每10年至少会出现这样一家企业，它们曾是人们羡慕和尊敬的行业典范，但后来却陷入危机。这类典型的例子在上世纪80年代有IBM，90年代有通用汽车和玛莎百货，进入新千年后则有索尼、诺基亚等。

企业业绩不断下滑，由此造成股东不满、经理被解雇，接着就是天翻地覆的调整。这种现象反复出现让人感觉这似乎无法避免，其中到底是怎么一回事？

战略漂移致企业被淘汰

成功是矛盾的统一体。它是人们羡慕、追求、庆祝和嫉妒的对象，但同时伴随着成功而来的还有看不见的危险。成功的企业往往在股东的认可下积极扩大战果。企业家一心想继续做大擅长做的事情。

但随着时间推移，先前的成功会蒙蔽他们的双眼，看不到经营环境的变化。企业的战略发生了“漂移”，业绩下滑或缓或急，最后不得不进行变革。

企业在主导逻辑的基础上对战略进行修修补补，而没有根据环境的变化及时调整，这种倾向叫做“战略漂移”。问题的发生并不是企业没有进行任何改变，而是战略调整的速度落后于环境的变化。

这种变革模式当然是效率低下的，损失非常巨大。对于客户、管理者、供应商以及员工而言，破坏性都相当大，就业机会、股东价值、供应链以及整个社会经济都会受到冲击。

微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默曾说过，当公司内部的变化速度赶不上外部环境的变化速度时，被淘汰出局的日子就离你不远了。

不管在学术界，还是在商业媒体都盛行着一种宿命论。企业诞生之后，一些会兴旺发展，这些企业最终会受到“超级主导逻辑”的影响，经历“漂移”这一劫。“休克疗法”会挽救一些企业，但剩下的企业会破产倒闭，滋生大量新公司，于是新一轮的循环又开始了。

成功转型的四大传统

那么，怎样从整体上管理企业长期战略开发？在对吉百利史威士、联合利华、乐购、森斯伯瑞、施乐辉和SSL国际集团6家成功进行战略转型的企业研究后，我们发现了四大转型传统。

首先是连续性的传统。如果一家企业连续几任当权班子都能及时重塑过去的成功理念，该企业就具有连续性传统。

其次是预见未来的传统。如果一家企业在制度上为预备领导者筹建“幕后”变革平台预留了空间，那么这家公司就拥有了预见未来的传统。预备领导者能够加快企业转型的步伐，他们不采用强力推进，而是通过“变革良机”的方式赢得广泛的支持平台。

再次是允许异见的传统。争论可以看作是一种强调内部竞争、辩论、讨论的挑战文化和管理风格，针对决策、表现和改进进行严格的自我检查。大多数“成功的战略转型者”都表现出了这种允许异见的传统，而作为比较对象的公司显示出来的是保守主义文化。

最后是流动性的传统。一家公司如果在制度上形成了一套聘用、提升、退出机制，其特点是用非正式方式考核员工的能力，而不是采用正式的人力资源程序甄别员工。这种独特的非正式遴选准则不仅受到大多数人才的欢迎，而且它不会将一些“有能力的持不同意见者”过滤出去。

企业应有平衡和转型能力

企业战略的成功管理不是一件容易的事情。经理人要能准确地察觉到其所在组织可用以打造当前竞争优势的传统能力是不够的。他们还必须创造和培养动态能力。因此，管理企业战略，避免战略漂移需要杰出的、具有战略眼光的领导者。

领导者大致可以分为两大类：一类是指导型或维持型的领导者；另一类领导者是超凡魅力型或者变革型的领导者。这两类领导者企业都需要。真正成功的领导者必须对所在形势具有敏锐的察觉，并采取符合形势需要的领导风格。

总的来说，具有战略眼光的领导者，要能够理解和管理保持连续性的能力与保证组织动态能力之间的微妙平衡。

在中国，一些企业老板主导的文化意味着挑战权威即受打压。领导者试图大权在握，因此他们很少允许有其他意见不合的经理人联盟，而这些人恰恰会带来战略上的变革。

尽管存在上述问题，但仍有一些中国企业成功实现转型，比如海尔集团。海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面。从1984年起，海尔开始实施企业的品牌化以及国际化战略。在互联网时代，海尔提出的“企业平台化”战略又帮助企业成功转型。

其实，战略转型并不意味着不断地改变战略，而是在保持卓越绩效的同时，在对的时间进行最适宜的重大转变。许多中国企业仍需要找到恰当的平衡和转型能力。这个过程不可能一蹴而就，一个完整的战略转型可能需要10年甚至更长的时间。（作者为中欧国际工商学院战略学教授）