爱尔眼科董事长陈邦：分级连锁模式快速复制 2年内预计旗下医院破200家

10月27日，爱尔眼科董事长陈邦在接受《每日经济新闻》记者专访时表示，预计公司今年的营业收入将会超30亿元。“目前爱尔眼科的医院数已达到100家，其中上市公司中有60家医院。同时,为了更快、更多地培育项目，大概还有40多家项目在并购基金中培养，在这些项目发展成熟、风险较小的情况下会分批纳入到上市公司。”

近日，十八届五中全会上被列入“十三五”的“健康中国”建设即将开启，将力推“健康中国”战略实施，深化医药卫生体制改革。业内人士认为，最明显受益政策利好的将是医疗服务行业及医药商业领域公司，而作为中国社会办医IPO第一股的爱尔眼科（300015，SZ）将获得长期利好。

爱尔眼科三季报显示，其前三季度实现营业收入24.4亿元，同比大幅增长32.8%，净利润3.6亿，同比增长40.6%。公司净利润增幅已经连续6个季度达到40%左右，其下属医院运营情况良好，而且公司尚有一半的医院处于培育期，未来增长潜力大。

10月27日，爱尔眼科董事长陈邦在接受《每日经济新闻》记者专访时表示，预计公司今年的营业收入将会超30亿元。他认为，公司的高速增长预计将按照当前的趋势和速度持续多年，同时有望在2017年提前实现旗下200家医院的战略目标。

资料显示，爱尔眼科2014年门诊量达243万人次，是全国门诊量最大的眼科医院。业内人士指出，其分级化、标准化、专业化的连锁模式具有极强的可复制性。平安证券医疗健康研究团队资深分析师邹敏表示，公司目前处于高增长轨道，牢固占据着眼科连锁医院龙头地位，短期内业务增长显著，长期来看业务转型和平台化运营同样值得期待。

200家目标或提前实现

2015年上半年，国家陆续出台了一系列促进社会办医的利好政策，各地正细化落实对社会办医的大政方针，推动非公医院加快发展。邹敏认为，在人口老年化、经济发展、健康意识提高等多重因素推动下，健康产业未来发展空间巨大。同时，伴随着“健康中国”成为国家战略，以爱尔眼科为代表的非公医院借助于政策利好，无疑将驶入规模扩张的高速路。

陈邦告诉《每日经济新闻》记者：“目前爱尔眼科的医院数已达到100家，其中上市公司中有60家医院。同时,为了更快、更多地培育项目，大概还有40多家项目在并购基金中培养，在这些项目发展成熟、风险较小的情况下会分批纳入到上市公司。”

爱尔眼科在三季报中表示，公司正通过双轮驱动发展模式，加快医疗网络建设。一方面，公司通过自有资金新建了长沙湘江爱尔眼科医院，收购了自贡爱尔康立眼耳鼻喉医院；另一方面，爱尔中钰医疗产业并购基金已分步投资建设多个医院项目，为公司培育更多优质标的，进一步加快公司网络战略布局。

陈邦表示，爱尔眼科的发展，一是上市公司本身的内生增长，另一个就是外延式新建或并购。公司和产业并购基金加快以地级医院为重点的网点布局，加大医院网络的辐射区域，延伸公司医疗网点的基层触角，进一步下沉医疗渠道。其2015半年报显示，不仅使用自有资金新建了宜章爱尔，还收购了娄底眼科医院、荆门爱尔等医院，同时继续探索视光发展模式，在长春试点爱尔视光门诊部。

“我们预计到2017年爱尔旗下包括上市公司和并购基金能达到200家，在中国医院行业像我们这种规模是没有的。一些地方希望引进爱尔这种有品牌、实力强的非公医院。”他还表示，爱尔眼科在各省市的发展顺利，可以很好的将模式进行快速复制。

“我们根据战略规划进军全国各地市场，而且一定能做好。比如可以选择与国有医院合作，把它的眼科独立出来成立一个股份制医院，或者收购当地的医院后进行扩建。如果当地没有好的标的或者价格太贵时，我们就自己建设。”

对此，邹敏分析表示，爱尔眼科发展战略清晰，善用资本力量，通过并购基金加速对地市级医院的扩张，很好地平衡了长期布局与短期盈利的关系。

“省市县”分级破整合压力

可以预见的是，在内生增长和外延式并购的双轮驱动下，爱尔眼科旗下的医院数量或将数年内达到一个可观的数目。一方面，连锁经营有利于公司发挥资源充分共享、模式快速复制、规模迅速扩大的优势，但随着连锁医疗服务网络不断扩大，全国各地情况复杂，规模骤然增大的情况下，公司在管理方面将面临较大挑战和整合压力。

陈邦表示，在组织架构上爱尔眼科正动态调整管理模式，以实现做多做好的战略规划。“以前是‘公司—大区—省区’的管理架构，现在我们则是把大区撤掉了，公司总部直接对接20多个省区，把每个省区看做一个单元，一个省可能就有几十家不同层级的医院。其次还将通过信息化和智能化技术，实现规范化高效管理。”

事实上，相应管理模式的调整并非简单的层级减少，其更为重要的措施在于可以形成“省—市—县”的分级联动机制。“首先会给省会医院配备相应的人员，包括投资、市场、营销、业务等各方面人才为班底，同时借助省会城市的班底来发展地级市医院，再以地级市的班底带动县级医院发展，这种管理模式在人才培养、管理等各方面可以做到迅速的发展。”

陈邦表示，这种“省会城市、地级市和县”的商业模式可以通过省会城市对地级市和县级医院的技术、人才、市场、管理的支持，提高地级市和县级医院的水平，而未来通过远程培训和远程医疗制度，完全可以把地、县医院的医疗水平快速提高，这就使得爱尔眼科在一个区域内可以形成很强的竞争力。

“在医疗资源集中在大城市、基层比较缺乏的情况下，这种分级连锁模式对看病难、看病贵问题的解决将起到积极意义，国家目前正在推进分级诊疗制度，爱尔眼科预见并较早推行了这种模式。同时，爱尔眼科现在已经有一万多员工，未来可能更多，但爱尔已经把各个部分运转的秩序都建立起来了，管理上并不是难题。”陈邦说。

打造源源不断的人才梯队

作为技术密集型行业，高素质的技术人才和管理人才对医疗机构的发展起着非常重要的作用。伴随着爱尔眼科医疗规模的快速扩张，公司的组织结构和管理体系也趋于复杂化，能否吸引、培养、用好高素质的技术人才和管理人才，是影响公司未来发展的关键性因素。

在专访过程中，陈邦也不断在强调着人才的重要性：“医疗行业是一个高技术的服务业，对人才的要求比较高，因此我们在培养和吸引人才方面的动作比较大。以前的一个普遍印象是，非公医院的人才梯队比较差，但我们爱尔通过上市、科研平台搭建、合伙人计划，激励人才的效率越来越高。通过不断培养、凝聚，我们正在逐步打造一个人才高地。”

陈邦对《每日经济新闻》记者表示，爱尔眼科的每个亚专科都在各地建立了大量的人才培养中心，其诸多的培训班也都有特点，包括理论、实践等各方面结合。“在爱尔眼科体系内，老中青医生各得其所，对年轻医生而言是一个快速培养人才的学堂，对中年医生骨干则是一个实现最大价值的平台，而老年医生是发挥余热的地方。”

陈邦同时表示，为了提高教学的层次，爱尔眼科在学历教育方面同样投入巨大。公司与高校合作成立了眼科学院和眼视光学院，搭建了医疗教学科研平台，解决高层次专家的引进和高素质人才的培养问题；建立学习型组织，成立集团科教中心，通过持续开展各类培训，加强医疗及管理人才的继续教育，形成良好的学习风气；多元化拓展招聘渠道，持续引进公司所需的中高级人才。

“我们在学术科研方面已经完全融入主流，今年9月我们就承担了三项国家自然科学基金项目，在很多地方我们完全可以媲美当地最好的国有医院，在某些城市甚至还会超过。”在陈邦看来，人才培养既是爱尔眼科的特点，也是其核心竞争力。

移动医疗升级可期

事实上，除了业务规模的迅速增长，爱尔眼科的业务升级和平台化运营，尤其是移动医疗方面的布局同样值得期待。

爱尔眼科在2015半年报中表示，结合公司“专科+连锁”的实际情况，已组建了专业团队，研究探索移动医疗，其目的是大幅度提升患者体验和粘性，实现线上线下的立体化扩展和互动；高效率远程会诊、高频度远程培训，提升基层医院的技术竞争力，缩短新建医院的盈利期；充分利用公司患者样本量大、区域分布广的优势进行大数据积累分析，开发更具针对性的医疗服务产品，同时开展临床研究，进一步提升医疗技术，增强公司的技术厚度。

当前，爱尔眼科正在积极探索通过院内和院外双向联动，打造爱尔的互联网医疗闭环，搭建眼健康服务平台，并依托此平台，进一步整合各类社会资源，构建眼健康服务生态圈。

“我们想通过移动医疗把14亿人的眼睛管理起来，为此我们已经做了一年多的准备，不久我们就会推出我们的眼健康管理模式。”陈邦表示，在搭建一个线上云平台的同时，还将在社区探索建立众多眼健康小屋。

“线上线下将完全打通，线上解决不了，就到眼健康小屋，有眼病可以直接到医院。我们还可以通过智能化设备，替代医生的部分工作，打造一个眼健康小屋和线上模式相结合的眼健康管理模式。”

陈邦还告诉《每日经济新闻》记者，未来眼健康小屋作为一个单独业务同样有着自身的盈利模式。“眼健康小屋配置主要以眼健康教育和眼病筛查为主，同时还会做一些近视眼的防控、配眼镜、斜视训练等服务，另外为医院导流也可以有收入。在这个过程中它可以把患者的大数据集中到云端，实现持续提供服务和深度开发。”

值得注意的是，爱尔眼科的海外战略同样引人关注。今年，爱尔眼科出资2亿元在香港设立了全资子公司，作为从事海外医疗服务产业的投资平台。在陈邦看来，他更关注引进海外新的技术和模式，他希望利用引进的国际领先资源来发展自身，进一步增强公司核心竞争力和国际影响力。