联想做白酒不求赚快钱 直供模式前两月没卖出一滴酒

◎每经记者 谢振宇

2013年从联想空降丰联集团任职总裁以来，直到今年10月28日出席南京糖酒会某行业活动时，汤捷才献出了自己进入酒业来的对外演讲首秀。“白酒是个好行业，因为盈利性强、品牌塑造空间大，需求具有长期性。”演讲中，汤捷谈了自己对酒业的看法，此前，他在联想做了多年电脑业务。

与汤捷的低调不同，集团的“革命”已在进行——丰联集团旗下子公司湖南武陵酒有限公司（以下简称武陵酒）砍掉经销商由厂家直供终端卖酒。汤捷认为，这是意在重构价值链，能让厂家和销售终端能直接对接消费者。但这一尝试也曾遭遇巨大阻力，起初经销商们选择观望，以至武陵酒公司推行模式之初前两月几乎没有一分钱进账。后来，部分经销商开始接受这一模式，转而成为了武陵酒的终端卖家。

此前，汤捷曾对外描述做白酒是“痛并快乐着”。和企业的转变一样，转变的还有他自己的心态，他总结，做白酒也让自己心态变得平和，也希望能再次开启自己职业生涯的“黄金10年”。针对武陵酒的改革、丰联集团发展规划以及白酒行业如何借IT进行改造等话题，10月28日，《每日经济新闻》记者独家专访了汤捷。

■谈直供卖酒 “发现从C端重构价值链的机会”

NBD：您对于丰联集团在未来发展的规划是怎样的？缘何有了此前武陵酒砍掉经销商直供卖酒的模式？

汤捷：第一是渠道更加健康。在白酒行业里，渠道层级过于复杂，上一个酒黄金时代，由于供不应求，市场机会很大。产能跟不上，这变成了上一个黄金十年很重要的特质，那时酒本身定位比较高，它的很多渠道跟其他行业不一样。

但到现在，尤其是2013年之后，酒的需求泡沫被挤出，面临巨大的产能释放需求。释放后，厂家有压力，渠道商也有压力，这就造成既有渠道繁多的层级不太能适应市场变化，这是酒业面临的很大挑战。原来我们有总代理、省级代理等多个销售层级，若在巨大的利润体系下，大家能够相安无事。但现在行业形势变化，没有特别明显价值的经销层级会逐渐被挤出。

NBD：所以武陵酒去掉经销商？

汤捷：取消经销商环节这是表象，核心是我们以C端，即以客户端的需求重新构建价值链。新的商业模式，到底要解决什么问题？比如说单纯解决盈利问题，去掉一个经销商，往往会适得其反。因为没有整个终端和客户的组织能力，没有他们面向消费者的推介、沟通等能力，你若轻易把经销商打掉，最后结果会更糟糕。这就是为什么很多的酒业公司想做这样的尝试，但一尝试就死。

武陵酒的尝试，并不是觉得经销商作用不大。主要我们认为，现在一个机会是从C端来重组价值链。过去，我们缺乏和消费者沟通的路径，以及真实依据消费者的需求去组织生产销售和营销要素。原来武陵酒的一些经销商，现在已变成终端商。

但从根本上解决这个问题的代价很高，因为你重构一个价值链，重构一个商业形态，这会有试错成本。因此，你需要有极其坚定的战略决心和极其强的战略策划，以及和所有利益链条重新进行非常深度的沟通。你不去沟通，大家会认为你是在抢我的饭碗。

■谈变革背后 “前两月经销商几乎都在观望”

NBD：当初推这个模式的时候，遭遇的抵触还比较大？

汤捷：肯定的。经销商确实经历过挣钱的时代，但现在都非常焦虑。焦虑是因为市场迅速下滑时候，我们又没有与之匹配、适应下滑的能力。大家的盈利快速地减少，甚至开始亏钱。

NBD：商业模式需要重构，你们是如何跟经销商进行沟通的？最终把部分经销商变成了自己终端商。

汤捷：其实没什么好方法，一是需要坦诚，坦诚说你想干什么，说明白。我们把未来的合作的方式很清晰地跟人家谈，有的人能接受，有的人肯定就不能接受。

刚推行这个模式的时候，前两个月没有一分钱的销售，或者很少。这时，你特别需要有战略定力，因为这两个月没有销售就自认为错了，那就完了。所以你需要坚信这个事情是不是对的，如果坚信是对的你就往前走。

NBD：为什么前两月一分钱销售都没有？

汤捷：因为所有的人都在观望，无论终端还是经销商都在观望。这最终是一个模式的选择。

NBD：过去行业格局下造成经销商及流通环节较为混乱？

汤捷：对。因为过去我们实际上是风险转移的体系，厂商先卖酒给经销商，经销商再卖给终端商，终端商再卖，最终能不能卖掉就很说。终端商的博弈就会带来巨大问题，他库存大了就掉价卖，库存小就想涨价卖，同样挨着的两个店，价格可能不一样，这是很可怕的。

所以，我们构建的商业体系是不压货，不需要压货。因为今天的压货就是明天的代价，没有意义。在这个体系中需要的是，我们把价值链的分配谈好。第二是我们共同致力于消费者的开发。除了终端的产品库存，真正在商业模式上关心的焦点是我们到底开拓了多少消费者，这些消费者满意吗？不满意的地方又在哪里？

NBD：从武陵酒的实验来看，目前在消费者开拓的效果如何？

汤捷：我觉得这次经营创新还是蛮有价值的，因为消费者增长很快。

■谈丰联集团 “将用做电脑的营销方式去卖酒”

NBD：除了湖南武陵酒，公司旗下还有河北板城酒业等三家公司和品牌，对他们是如何规划的？

汤捷：我们在武陵酒真正做变革是从年初开始的，真正的推动5月份开始的。我们看到之后逐月增长，而且增长很迅速，有的还出现翻倍增长。我们看重的不是销售数字的增长，而是客户数在增加，现在我们看到团队和终端的士气都特别高昂，这也是最重要的。

直供终端卖酒，其他品牌这样做，差异还是很大的。因为其他品牌有它的历史基因，有其特质。比如说像板城烧锅就采用另一种模式，它可能是传统的模式，但却是传统模式的再优化。比如，把所谓的精细的小区域变成大区域来进行统一的策划和开拓。传统的打法依然有生命力，我认为，未来模式是多元化的。在多元当中，你要找到你的核心特质，厂商需要对此有非常清晰地判断。

NBD：基于这个思维，你给丰联集团找到的清晰的路径是怎么样的？

汤捷：第一步的战略，是在稳定的基础上面求得盈利性的增长，这属于经营策略。未来，我希望这些品牌能在各自市场领域之中，再形成鲜明品牌特质。像板城的体系，是做经营性的增益，我们会利用原来在电脑领域中用得比较有效的营销手法、管理手法去植入。

经营性指的是什么？盈利得提升，销售得拓展，渠道管理要健康。

NBD：联想选择进入白酒，是不是和农业板块的投资一样，更看重行业长期的价值？联想做白酒投入了20多亿元，目前是否到了产出的阶段？

汤捷：对。酒是一个可以代代传承的，这是行业特征，它可以使你去做更长久的思考。IT就不行，IT可能只关注三年，能否看清楚三年后其实很难。我们投资的消费板块的需求具有持久性，这些板块最大的特征就是不能指望赚快钱。目前投入阶段基本上已过，公司整体处于发展阶段，要发展，就不能指望突然爆发，或者指望它明天就辉煌。

■谈白酒行业

“机会在品牌塑造”

NBD：您此前也对外谈过，白酒行业目前状况跟2000年左右的电脑行业竞争格局比较像。

汤捷：倒不完全是这样的。我是指酒业行业目前发展的阶段，商业成熟程度跟在2000年前电脑行业相像。现在谈竞争很激烈，因为酒行业还没有经历过特别激烈的竞争阶段。现在还有好几千家酒厂活得比较自在，电脑行业经历生死的事，其实白酒没有经历过。我2000年参加中关村电脑节时，全国有约300个品牌来参展。但2003年，就不能办电脑节了，因为大多数都死了。白酒没有经历过这样残酷的竞争，没有经历过如大军压境一般的生死较量。

白酒行业目前顶多是挣钱少，还有很大的机会和潜力空间可以挖。

NBD：白酒行业未来会不会经历像电脑行业的惨烈竞争？

汤捷：我觉得很难，因为白酒不是一个成本性行业，且不是一个标准化产品。这两件条件不存在，大家能各得其所。

未来，可能我们会面临一是一些企业越来越大，但有些企业突破不了就变小了，但依然能活。这不像互联网平台企业和IT企业，你不是第一就得死。

NBD：下一步的突破，关键看什么？

汤捷：我觉得下一步最大的机会是品牌塑造，我们现在的白酒还没有到一个真正的品牌塑造的阶段。我们还缺乏这些方面的战略，真正去考虑消费者的需求。