打败苹果公司库克和巴菲特的世界第一CEO竟然是他！

图片来自novonordisk官网 每经记者赵静林 美国媒体《哈佛商业评论》日前公布了其2015年最佳CEO排行榜，丹麦医药公司NovoNordiskCEOLarsSørensen跃居榜首，而众多大名鼎鼎的CEO却没能在榜单中取得较好名次，就连去年排名第一的亚马逊CEO贝佐斯也落至50名之后，苹果公司CEO库克、伯克希尔哈撒韦CEO巴菲特更是榜上无名，而中国内地公司CEO也是无一人上榜。 这位击败了全球所有知名CEO的神秘高管到底是何许人也？这家丹麦医药公司又何以从众多国际知名的大公司之中脱颖而出？《每日经济新闻》记者一一为您揭晓。 这是一份怎样的榜单？ 《哈佛商业评论》在评选出全球100名最佳CEO时，既考虑该公司在市值，财务方面的表现，也会考虑该公司对环保、社会与治理方面的贡献。 由于将公司对环保、社会治理方面的贡献作为重要的考核指标，许多人们耳熟能详的大公司都未能在榜单取得较好排名。比如去年去年登上最佳CEO第1名的亚马逊CEO贝佐斯今年排名大幅退步，落居第87名。而大名鼎鼎的伯克希尔哈撒韦CEO、“股神”巴菲特甚至都未能出现在前100名的榜单上，排名101位。不过“股神”对自己公司的财务指标和盈利能力向来有着自己的计算方式，或许也并不会在意这份榜单的评价。 NovoNordisk是一家怎样的公司？ NovoNodisk总部位于丹麦哥本哈根，自20世纪20年代起开始生产胰岛素。公司成立之后的几十年间，糖尿病治疗的需求开始爆发性的增长。到今天，全世界范围内，近4亿人饱受糖尿病患，胰岛素需求的增长在医药领域仅次于肿瘤药品，而这家医药公司几乎控制了半个胰岛素药品市场。NovoNodisk公司的产品还涉及生长激素、激素替代疗法和血友病治疗药品等。 2014年，NovoNodisk公司46.7%的收入来自于北美地区，而仅有24%来自于欧洲。另外该公司在中国市场的收入占比8.6%，日本和韩国市场总共占比6.4%。剩下14.4%则来自于世界其他地区。 NovoNodisk何以在榜单上占据如此显赫的位置？根据评选标准，该公司在企业社会责任上表现尤为突出，得益于公司长期以来持续向发展中国家低价提供胰岛素药品等一系列举措。 NovoNodisk的成功离不开Sørensen，这位新当选的全球最佳CEO已在这家公司任职30余年。 LarsSørensen是何许人？ LarsSørensen1954年出身于丹麦哥本哈根郊区，在1981年获得丹麦皇家兽医与林业学院的林业硕士学位，后又继续在哥本哈根商学院就读并取得了国际经济学学位。 Sørensen于1982年加入NovoNodisk，从市场类的职位做起，在1989年成为公司生物酶业务的总经理。1994年Sørensen加入了公司高层委员会，开始负责管理制药业务，在2000年任命为CEO。 成为CEO之后的10年里，Sørensen使用5亿美元的资金大幅推进了NovoNordisk国际化的销售团队，员工数量翻了3倍，也使得NovoNodisk成为了全球最大的胰岛素供应商。 这位雄心勃勃而商业头脑超前的CEO之后关闭了公司的药片研发部，在外人看来相当冒险地选择增强公司核心产品的研发，重归胰岛素和其他糖尿病注射剂。这类注射剂极大减小了使用传统药瓶和针管注射时的危险性。而这一重大策略也再次为公司创造了可观的营收。 虽然管理着全球最大的医药公司，Sørensen每天依旧骑车上班，称这样能带来极好的放松，而不必被关在狭小的机动车里。 专访全球最佳CEOLarsSørensen 榜单公布之后，《哈佛商业评论》主编AdiIgnatius与资深编辑DanielMcGinn第一时间与LarsSørensen进行了访谈，从NovoNordisk公司专注的胰岛素药品生产到企业社会责任，再到公司管理，LarsSørensen展现了一个的拥有80余年历史的医药公司独特的经营理念和强烈的使命感。 作为一家占据了半个胰岛素产品市场的公司的管理者，LarsSørensen对医药行业尤其是有着深刻的认识。然而并不同于普通公司的扩张，他认为在医药这样的尖端行业，公司更应当专注于自己擅长的领域。 从访谈中，我们看到的是一位谦和，睿智而坦诚的管理人，会一针见血地指出目前太多公司迫于股东的压力不得不关注短期的价值创造而忽略了长期的发展动力，也会因为从公司研发团队的科学家那里学到不少新知识而兴奋不已。 LarsSørensen评论自己是斯堪的纳维亚式的共识导向型管理风格，希望在所有决策上都和同事达成共识。这样的管理风格也使得他非常关注普通员工，他希望员工们能够为自己的工作感到自豪。在他看来，没有什么比为拯救他人的生命而工作更加鼓舞人心了。 谈到被评选为“2015年全球最佳CEO”，LarsSørensen坦言过誉了，与其成为“最佳CEO”，自己更愿意被看做一个团队的领导者，引导了一个世界最佳的公司。LarsSørensen认为自己的幸运在于从前任CEO手中接过了这样一家优秀的公司。 以下是访谈全文翻译： 每当有人询问高管公司成功的秘诀是什么，他们大多会谈论出色的策略和不屈不挠的奋斗史。而当你问到NovoNordisk公司的LarsSørensen，是什么力量促使他得以荣登2015年世界最佳CEO的榜首，他给出的答案却出人意料：幸运。 哈佛商业评论（以下简称HBR）：贵公司是否过于依赖生产治疗单一疾病的药品？ Sørensen:人们说，“公司80%的收入都是依靠糖尿病药品，这不是长远之计，你应当提供多样化的产品。”但我总认为每个人都应当做他自己最了解、最擅长的事。以前我们也曾尝试过多样化的产品策略，但最终还是失败了，原因有很多，包括科技和商业固有的不确定性，还有自身的天真。所以我们更多还是自然发展。 HBR:有没有考虑过向相邻领域发展呢？ Sørensen:自从33年前加入NovoNodisk以来，我时常做一些愚蠢的决定，其中能算得上最坏的一次就是做血糖监测。有人可能会认为，我们是做糖尿病药品的公司，做血糖监测产品似乎是顺理成章。但一般人不会了解这是完全不同的技术，相关的法规政策也是完全不同。所以过去的20多年来，我们还是一直专注最擅长的领域。 HBR:设想如果未来糖尿病能够治愈，会对贵公司带来怎样的影响？ Sørensen:2000年我成为CEO时曾经预测，15年内人类将战胜糖尿病，现在来看必须考虑下一个15年了。但这依旧是一个终极目标。我曾告诉员工，如果糖尿病最终能够治愈，尽管公司可能失去一大半的生意，但我们应当为自己的工作自豪，也能够胜任之后的任何工作。成为最有社会责任的医药公司，这个信念是永远不会失去的。 HBR:贵公司生产的救命药在全球各地销售，价格却不尽相同，这是如何做到的？ Sørensen:我刚掌管公司的时候整个医药行业正在遭遇一场严重的公关危机，是关于艾滋药品在南非的定价问题。尽管没有涉及到我们公司的产品，但还是让我思考，如果这个危机发生在糖尿病药品上会如何？我们该怎么应对？一个措施是建立独立的非盈利组织，即世界糖尿病基金会。这个组织旨在帮助医疗条件落后的国家建立更多的途径获得糖尿病药品，资金来源于我们出售胰岛素产品的收入，在东亚、拉美和非洲国家都积极活动。基金会成立之后，先前攻击我们公司的言论也都平息了。 HBR:为何采用三重底线（注：经济底线、环境底线和社会底线）作为衡量标准？ Sørensen:NovoNordisk的理念即是，企业社会责任的意义在于实现公司长期价值的最大化。因为长期来看，社会和环境问题最终会体现在公司账面上，并不是危言耸听。另外，NovoNordisk大股东之一的一家丹麦基金也一直敦促我们致力于实现公司长期价值的最大化。 HBR:为什么说社会和环境问题最终会体现在公司账面上？ Sørensen:环境污染无法得到解决，必将导致法规制度变得更加严格，这样一来能源就会变得更加昂贵。社会问题也是如此。员工得不到合理的对待，企业不履行社会责任，也不向落后的国家提供廉价易得的药品，政府一定会强制推出更加苛刻的制度增加，最终会增加运营的成本。 HBR:有人认为企业的社会责任是无法衡量的，至少是无法量化的。 Sørensen:看法不一。有人致力于推行量化评估企业社会责任，尤其是学术界，比如MichaelPorter正在尝试建立这样的体系。 HBR:为什么很少有企业会从长期角度来管理公司？ Sørensen:很多时候迫于股东的压力，公司高层不得不更加关注短期的价值创造，而不是相反考虑如何加强长期可持续发展的能力。对股东来讲，投资或者撤资不过弹指之间，但对医药研究来说却意味着花费20多年来研发一个新药品。 HBR:您会建议其他的CEO忽略短期的压力吗？ Sørensen:对于一家美国公司的CEO来说，对股东的责任是永远无法忽略的。你可以告诉股东，为了创造15年之后的增值，接下来的几年可能都会比较艰难。但你无法阻止他们因此不再投资。 HBR:在15年的CEO生涯中，您的管理策略有着怎样的变化？ Sørensen:之前我的经历更多是经营方面的，所以第一个转变就是我必须调整自己，更多关注如何引导公司的发展方向，比如创造公司文化和价值，建立同员工和股东的个人关系。对我而言其实相当有挑战性，因为从前我更习惯打理生意，制造产品，销售产品等。近来我也开始关注研发，因为我需要了解如何引导资源。科学总是令人兴奋。虽然懂一些生物方面的知识，但我并非科学家，幸而我的科学家们有足够的耐心，这些年来他们教会我很多。 HBR:成为一个优秀的商业领袖的关键是什么？ Sørensen:这很复杂，和公司的本质有关，涉及到它的历史，志向，资金来源，其他资源等等，还有社会因素。 HBR:您如何评价自己的领导风格？ Sørensen:斯堪的纳维亚风格，典型的共识导向。我有义务在所有的决策上和我的同事们达成共识，任何的分歧都需要报告给管理层。但考虑到我早期职业生涯的6年是在美国度过的，这6年对我产生了深远的影响。总体而言我是一个略有些激进的斯堪的纳维亚风格。 HBR:斯堪的纳维亚CEO的薪酬可要远低于美国CEO，是这个原因影响了您的风格吗？ Sørensen:我查看了去年的最佳CEO排行榜，发现我的薪酬的确属于比较低的。我认为薪酬水平恰恰反映了我们公司的内部凝聚力。在管理层决策的时候，所有的员工都应当参与进来，见证我并不是在用他们的辛劳充实自己的钱包。顺带一提，虽然薪酬在CEO里处于较低的水平，我一年的收入可能还是远远高于一个蓝领工人一生的收入。 HBR:CEO和普通员工薪酬差距的缩小是否有助于您的管理呢？ Sørensen:是的。当然还有很多因素拉大了管理层和普通员工的距离，比如私人飞机。当然NovoNordisk的管理层并没有这一特权，尽管我们是家很大的公司。这会向下属们传达一个错误的信号，像是说我的时间要远比他们的更宝贵，这就拉开了一个鸿沟。我不喜欢这样。 HBR:您如何保持员工的积极性呢？ Sørensen:普通人都喜欢令人兴奋的事情。他们希望参与到拯救他人的行动当中，所以我们会让员工和一些病人接触，强调我们正在积极地改变世界。如果没有我们的药品，2400万人正饱受病痛的折磨。没有什么比为拯救他人的生命而工作更加鼓舞人心了。 HBR:然而多数公司的工作并不涉及到拯救生命，他们又应当如何激励员工呢？ Sørensen:这要难一些。我非常尊敬在流水线上制造钢铁，床垫或者其他任何东西的人们，他们到底是如何保持高度的积极性呢？这的确要难很多。 HBR:在您看来，其他的公司从您的创新策略上可以有何借鉴呢？ Sørensen:请痛彻而诚实地回答三个问题：我们的优势在哪里？我们能做什么？以及我们敢于承担什么程度的风险？在这三个问题的基础上，看能否找到一些野心勃勃，但又不是遥不可及的想法。这需要对公司本身和所处的行业有着深入的理解。 HBR:最后一个问题，还有其他心得想要分享吗？ Sørensen:一开始其实并不太喜欢“世界最佳CEO”这样的称号，太美国式的过誉了。我更愿意把自己看做是一个团队的领导者，引导了一个世界最佳的公司。和“最佳CEO”其实有相当大的区别，尤其是在加入公司20到25年间的时间段里。我非常庆幸继承了这样一个优秀的公司，不少人都有成为一个世界顶尖的CEO的潜质，但公司本身却很糟糕。我的幸运在于，前一位CEO用了15年时间创造了一个优秀的公司，而接手他的人就成了英雄。