美团点评合并怎样避免重走58赶集弯路

◎尹生

昨天，关于美团和大众点评这对冤家即将合并的消息传得沸沸扬扬。

与各路媒体纷纷求证该消息的真伪有别，笔者更关心的是，相关消息如果属实，会带来什么样的改变。

提起类似的案例，我们首先会想到不久前发生的滴滴快的和58赶集合并案，资本市场对两起案例的反应不同，前者的估值相比合并前增加了一倍以上，而后者的市值相比合并后的高点已经跌掉近40%。

这大概是因为，滴滴快的合并后，竞争强度有所降低——因为在合并前，两家公司背后的金主腾讯和阿里巴巴都有重大战略利益在里面，这通常意味着不惜血本的持续价格战。而合并后两家公司似乎改变了战略，在它们之外，暂时还没有出现新的拥有重大战略利益的新参与者。

而在58和赶集案中，合并并没有解决两家公司原来就存在的问题：在入口端面临O2O转向带来的重新洗牌，而在商业变现环节，又面临招聘、房产等重点行业的重度垂直对手的挤压，这意味着它可能无法通过合并来改善营收和成本结构，或者非常难。

因此，如果美团点评合并，而且新公司并不能完全纳入BAT中的一家（目前传言是腾讯），那么结果更可能接近58赶集案，而非滴滴快的案。

即使两家公司合并完成，彼此作为对手的关系不复存在，但压制两家公司营收和盈利空间的长期压力并未消失，即O2O在BAT重构未来互联网商业格局中的战略价值始终存在，这意味着价格战会在相当长时间内如影随形，除非BAT在这一点上发生认知变化。

与实物商品可以很容易扩大产能、并且更少受到交付时间限制有很大不同，服务的供应常常受到时间和服务能力的限制，这意味着好的供应商有很强的议价能力；而在用户一侧，由于服务设计和交付的不规则，过度分散也让公司无法通过一体化来整合，本地化的特点又让用户与商户之间更容易建立直接的联系，这些都使用户变得易变、价格敏感并掌握议价权。

这可能会使美团处于一个困难的境地——无法建立起真正的竞争壁垒和用户转移成本：虽然它在规模上处于领先，但并不能将这种规模上的领先转变为规模经济优势，或者其他先行优势，反而可能因为规模越大亏得越多，从而不得不持续依赖外部融资，这又反过来稀释创始人和管理层的股份，并压缩在核心员工上的竞争力。

同时，资金链的压力还可能迫使它转而向商户长期施压，这会降低其在商户端的竞争力。

当然，新公司如果合并成功，也会发生一些积极的变化，比如新公司由于拥有了足够多的商家和服务项目，如果整合为一个用户入口，将可能实施某种程度的用户习惯培养——过去大众点评一度初步形成了一些用户使用习惯。

同时，在成本结构方面，也可能受益于地推队伍整合带来的规模效应。另外，由于在很多城市目前两家公司是主要对手，这也意味着在BAT的势力完全覆盖到之前，新公司可以享受一定程度的用户与商家议价能力。这些最终将反应到其财务结构上，并可能延缓其烧钱的节奏。

如果新公司纳入BAT中一家的旗下，比如腾讯，情况会怎样？去年初腾讯持有大众点评大约20%的股份，但这之后又经过融资，很可能已经稀释，如果美团点评按2：1进行合并，那么若腾讯这次不大规模注资，其持股就可能大幅降低。

假如腾讯大规模注资，并获得足以影响到新公司运营的控制权，那么新公司或面临完全不同的战略处境：

它将享受到BAT这样大平台的红利，除了源源不断的资金保障，还包括在用户入口、多样化变现模式等，但前提是王兴和张涛这两大强势人物能够接受现实，即两家公司实际上被腾讯收购，而且腾讯真的决定挽起袖子自己干了，而非仅仅做那个连接一切者。

假如腾讯只是一个事实上的大股东，但并不能对其运营发挥实质性影响，就像京东和合并前的大众点评一样，那么新公司的处境将很可能继续和独立时一样。

在两种情况下，整合的过程都可能导致份额流失。在目前行业高速发展期，可能会给百度和阿里巴巴更多的机会，而最终新公司的份额在整合完成时，可能会像以往类似的合并，回到合并前份额更大一方的水平，而之后的变化趋势则取决于整合后公司的竞争力。

（作者为财经专栏作家，微信公众号：价值线）