碧桂园杨国强：将“放权”进行到底

邦地产记者 区家彦

近日，碧桂园2014年业绩发布会在香港召开。高管坐席上意外地出现了一位身材偏瘦、头发依稀泛白的中年男人，他就是碧桂园董事局主席杨国强，旁边分别坐着被誉为“三斌”的三位高管（总裁莫斌、联席总裁朱荣斌、首席财务官吴建斌）。

在国内房地产市场面临增长天花板之际，碧桂园宣布2015年销售目标定为1350亿元，同比增幅仅为5%，这几乎是公司自上市以来最低的销售业绩增速。

面对不利的市场形势，杨国强的应对策略是进一步放权。这能否成为碧桂园重拾增长的灵丹妙药？杨国强积极放权的管理思维又能否成为国内家族式房企管理体系改革的样本？

这些存在我们内心的疑问，就让邦地产记者为您独家分析，碧桂园掌舵人杨国强的“放权”思维。

以合伙人制破解行业困局

2014年初，万科宣布推行事业合伙人制度，随即掀起房地产行业的合伙人风暴。鲜为人知的是，碧桂园才是首家引入合伙人思路的房地产公司。

早在2012年末，碧桂园公布名为“成就共享计划”的激励制度，其理念源自类合伙人思维，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目采取强激励措施。

“成就共享计划”成为推动碧桂园在2013年获得跨越式增长的关键。公司当年销售额从2012年的476亿元飙升至1060亿元，并一举跻身千亿房企的行列。

与大多数房企相同，碧桂园也没法从行业增幅放缓以及利润下滑的大环境下独善其身。净利率的下滑，对于以净利润为主要考核指标的“成就共享计划”而言，单纯的强激励措施边际效应不断递减。

正因如此，去年10月出炉的“同心共享计划”可谓是更彻底的合伙人制。据介绍，碧桂园给予职业经理人每个项目有15%的参与权。在回报机制上，当项目获得正现金流后，利润就可分配，所得利润可用于投资下一个项目，也可交给集团公司有偿使用；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出。值得注意的是，在项目投资期间，参与者则进出自由。

“合伙人制就是为了破局行业利润下滑的困境”，一位上市房企高管向邦地产记者表示，如今土地成本的不断上涨侵蚀利润，周转速度也不能无限制地提高。只有在体制上做文章，通过体制变化挖掘人的潜力，才能产生质变。

在上述人士看来，合伙人制从根本上改变了激励机制，职业经理人都成了老板或创业家，大家都不再只顾着自己的眼前利益，而是共享房地产开发收益，它爆发出来的动力是不可估量的。

“我们的合伙人计划从去年10月推出以来，反响非常好，目前已经开盘的三个项目不管是成本控制、销售情况、利润实现都远超我们的预期”，碧桂园总裁莫斌向邦地产记者表示，碧桂园未来所有的项目都会采用合伙人制度，让所有职业经理人都能享受这个内部创业平台。

看杨国强如何“去家族化”

“我觉得杨国强就像《三国演义》里的刘备，能力不算出众，但却极善于识人、用人”，龙辕资本研究总监朱欣苑向邦地产记者表示，无论是他对职业经理人敢于放权，还是力推合伙人制，都显示出杨国强的宽广胸襟。

仅有中学文化水平、从泥水工出身的杨国强早年便是也是事事亲力亲为，他成功带领碧桂园从一家区域房企发展成为全国知名企业，并推动碧桂园在2007年赴港上市，风头一时无俩。但自2008年起，碧桂园多个省外项目销售不佳，不少项目还暴露出了工程质量问题，导致公司发展停滞不前，公司股价从2007年最高峰的12.658港元下跌至最低0.49港元，跌幅高达96%。

香港粤海证券投资银行董事黄立冲向邦地产记者表示，对一个封闭的家族企业来说，老板的个人才华决定了公司的上升空间。尤其当企业发展至一定规模，家族管理层成员往往受到自身能力限制影响企业发展。当企业发展到一定程度，便会逐步推行“去家族化”。

沉痛的教训让杨国强意识到个人能力的局限，自此之后他选择积极放权，通过重用职业经理人推动公司发展。

2010年，莫斌出任碧桂园执行董事兼总裁，填补了公司在建筑工程、质量管控等领域的短板，并将碧桂园重新带入发展轨道。2013年，“清华神童”朱荣斌加盟碧桂园出任联席总裁，成为公司土地拓展的指挥官。2014年，吴建斌出任首席财务官，通过制定财务红线与优化财务结构大幅降低融资成本，让碧桂园获得国内民营房企中最高的国际信用评级。

杨国强的知人善用，让碧桂园进入一个全新的高速发展阶段。2010年，碧桂园、富力、雅居乐销售额均在300亿元左右，但4年后，碧桂园已经在一线梯队站稳阵脚，依然保留家族式管理的富力与雅居乐仍在400亿~500亿元的二线阵营中摸爬滚打。