携程们的“行”外猎食者：航班管家场景化生存逻辑

每经记者 叶书利 发自北京

近期OTA厂商间战火纷飞：同程与途牛、携程与去哪儿皆短兵相接。

不过，互联网界有个行规：行业的最大对手往往来自于行业外，比如中国移动的最大对手不是中国联通，而是腾讯；曾让马云惊慌的不是刘强东，而是张小龙。

这个行规同样适用于携程们。正当携程们内战割据时，业内被称为“连长”的互联网老兵王江，正以“连接人与场景”的场景化作为切入口闯进携程们的主战场：火车票、机票预订市场，且在携程们重兵布置的酒店业务领域寻求逆袭。

王江认为，携程们的逻辑在于，前端为人与信息的连接，后端则为将线下传统旅游业务互联网化来进行销售，而王江构建的生态则为，前端是人与场景的连接，后端则是以场景作为切入口，以Airbnb的逻辑来整合供应链，然后通过供应链的重组来颠覆携程们。

近日，《每日经济新闻》记者独家专访了航班管家CEO王江，以解剖其供应链的重组逻辑。

2015年收入预算为零

NBD：在公司的产品链条中，航班管家是三个产品中最早的面世者。2009年，当时是基于怎样的考虑推出航班管家？欲解决市场层面怎样的痛点？

王江：“直觉+偶然+运气”三因素促成此事。首先，iPhone的崛起，意味着一个流量新入口的产生。且当时直觉判断，手机会成为流量的最大入口。新的流量载体的产生，就意味着新的机会。回头来看，当时的判断还是很肤浅的，实际上流量入口的变化只是个小事，人与信息、服务连接方式的改变才是移动互联网带来的更大变化；其次，基于上述判断，在衣食住行中，我们决定以“行”为创业切入口，因为我之前在做短信互动平台的生意，且当时刚好有个团队在与中国移动探讨合作，提供基于短信的航班信息动态服务，这个事情本身后来并未如我们所愿地成行，但却积累了航班方面的行业信息源，于是在2009年顺势做了基于移动互联网平台的航班管家；第三，运气层面，航班管家发布近半年后，iPhone进入中国市场，所以占据了市场先机。

对准的痛点为航班信息与乘客间的信息不对称问题。

NBD：后来推出了高铁管家、快捷酒店管家等，从而将业务半径从机场延伸至火车站、酒店，在商业布局层面，背后是否有相关的链式开发考虑？

王江：实际上在这方面，我们并没有经过特别仔细的战略探讨。主要还是基于商业直觉和业务关联性延伸的考虑。航班管家主要基于机场这个使用场景，高铁管家是基于火车场的场景，这是横向关联性延伸，而推出快捷酒店管家介入酒店业务，主要缘于纵向关联性延伸，因为航班管家上的机票和航班信息的流量上来后，我们认为，买机票的人也要住酒店，业务相关性很强。因此主要的工作就不在于做或不做的问题，而在于如何区别于携程们的问题，毕竟再做个小携程就没有价值了。

NBD：航班管家们与第一代的传统旅游业互联网化公司携程们相比，主要区别在哪里？

王江：主要区别在于价值观的不同，携程们是PC互联思维，我们是移动互联思维。

具体来说，携程们是PC互联思维在于，通过将线下业务互联网化，以消除人与信息间的不对称现象，从而打破空间、时间限制，然后通过出售流量变现，京东们如此，携程们也一样。主要体现在二点：一，产品页面上，携程、去哪儿、淘宝去啊等都差不多，皆为超市化设计，就是将尽可能多的线下货源摆上货架出售；二，他们的争夺重点主要在于向上游想尽办法垄断低价货源和扩充低价货源，如酒店、机票、火车票等，通过尽可能多的低价货源来扩大销售额。比如最近携程与去哪儿之间的竞争，不都是缘于上游货源的争夺吗？如去哪儿最近建立了不少事业部，都是针对携程的业务线而建立，主要意在货源的争夺。途牛与同程的竞争也一样，不同的只是产品类别，他们的产品是线下旅游社的互联网化，然后放到网上去销售，但内在的商业逻辑是一样的。

基于这种商业逻辑，携程们是以销售为目标导向，而我们则以场景化服务为导向，重点工作是不断满足特定场景下的场景需求与体验，我们坚信服务会带来更多的其他层面的利润开发空间。而销售机票、火车票等只是满足服务的结果，而不是目标。因此，虽然我们今年的收入已很高，但明年的公司收入预算指标是零。换句话说，携程们是典型的羊毛从羊身上获得，而我们则认为，羊毛会出在猪身上，而以场景服务为目标可以开发出更大的猪。

NBD：从具体的业务线层面来说，航班管家、高铁管家分别与携程们在机票、火车票预订领域展开竞争，而快捷酒店管家则对准酒店业务。时下携程、去哪儿们竞争的核心重点就是酒店业务线，在这条业务线，你们与携程们的异同又体现在哪？

王江：快捷酒店管家的起家，主要做了二点思考：一，以LBS为核心来搜索周边的酒店，以PC互联思维的携程们开始并不是如此。二，在酒店内容端聚焦于连锁快捷型酒店，因为这类酒店数量足够多、服务差别不大，消费者在选择时的主要考虑因素是位置，因此刚好可以与移动互联思维下的LBS结合。

NBD：时下携程们也开始基于LBS化，换句话说，之前的创新已成行业标配，这会对你们造成怎样的竞争压力？

王江：因为我们首创基于LBS化来搜索周边酒店，因此获得了三方面的先机：首先，在快捷酒店这块市场，因为占据先机，导致获得了大量行业内的快捷酒店在内部系统中向快捷酒店管家独家开放接口，在内容端占领先机，快速完成了创业初期的用户量和后端酒店货源量的积累；其次，获得了行业的关注，比如快捷酒店管家这个团队独立出去，且获得了携程的投资；第三，基于携程以销售为导向的商业模式，上游商家在携程们平台需要交纳佣金，而在快捷酒店管家上的商家会获得免佣金待遇，导致快捷酒店们愿意将他们的特价房等优质内容放到快捷酒店管家上，导致我们可以免佣金获得优质内容，以优质内容吸引更多用户。当最好、最全的快捷酒店房源在快捷酒店管家时，流量就产生了。流量产生了，流量背后的那头猪的商业想像空间就更大了，如围绕流量进行相关增值服务的开发等。

Airbnb化的供应链重组去革携程们的命

NBD：你一直强调，你们产品的商业逻辑是人与场景的连接，而你也是场景服务概念的首创者，如何理解场景化与020间的关系？

王江：移动互联网的核心，不仅是将流量从PC端转向移动端，最大的变化则是消费者与商家服务间的连接方式发生了变化，而这也是020存在的最大基础。

我们可以先回顾下2009年以来移动互联行业每年的年度热议创业公司，以梳理其内在的创业思潮的变迁：2009年的航班管家，内在思考是人与信息的连接，人和大商家的连接；2010年的美团，转向消费者与小商家间的连接；2011年的e代驾，则是连接人与以个人为代表的服务主体；2012年的连咖啡，不仅进行消费者与服务的连接，而重点转向消费者与消费者间的连接，即喝咖啡的人与喝咖啡的人之间的连接，同样是三个人在喝咖啡，解决的是如何通过咖啡将三个人进行更紧密的连接；2013年的高铁管家，解决人与场景的连接。今年，从人与信息、人与商家服务的连接转向消费者与消费者间C2C式的场景化连接。

人与场景间的连接，最大的特点在于前端消费的内容不变，但后端的供应要素进行重新组合。以连咖啡为例。传统的咖啡消费，得在星巴克等固定场所消费，更强调咖啡的质量和消费方式，典型的B2C模式。而连咖啡的逻辑在于，咖啡的消费内容不变，但消费场景由消费者自己选择后，由连咖啡将咖啡送到消费者自己选择的场景中去消费，此时消费者更强调的是消费者与消费者间在特定场景下的人情关系，比如在办公室里与同事喝连咖啡送的咖啡，此时就是个典型的场景化消费和C2C模式。

挑食火锅的逻辑也如此：传统上，吃火锅是在火锅店吃，而挑食则可以将送到具体场景来的，如在办公室与同事们吃，此时，前端的火锅、吃的人、聊的内容可能都没太大改变，但后端的场景、调料等因素进行了重组，导致最后消费者消费后的心理感觉完全不一样了，这就是未来020创新的一个基础理念。

NBD：连咖啡们的内在商业逻辑本质是Airbnb模式吗？你们公司的内在商业逻辑也是Airbnb化吗？

王江：确实如此。Airbnb式的逻辑本质就是前端的内容是传统的，Airbnb的租房、挑食的火锅、快捷酒店管家的酒店等都是传统业务，但后端的供应链进行重组，如服务、锅底、石材、场景，按传统火锅店的逻辑是一体的，不可分拆的，但在挑食中，这些后端供应链上的因素可以分拆开来让消费者进行选择，以重新组合。

国内移动互联网创业者中，时下学习的国外模式中，主要有二个：Airbnb与Uber。Uber是提供标准化的产品，Airbnb是提供个性化产品。但他们的共同点都是将供应链进行了重组，从而在行与住二个领域引发了颠覆。这种重组的核心在于，通过重组，将以个人为代表的C端闲置资源整合进供应链体系，从而将供应链中的成本降低，行业效率提高。Uber的司机，大部分都是平常有车的人，Airbnb的房屋是闲置的。

目前的携程们，商业逻辑上类似于传统的火锅店：基于流量，通过扩大货源来出售流量，且他们对这种模式已形成路径依赖。维持现有的供应链体系是对他们利益的最大保障，所以最近携程与去哪儿对攻，途牛与同程肉搏，都意在抢上游的货源。

我们会基于旅游人，从吃住行等三个方面去挑战携程们。“住”领域的酒店业务是一个非常大、且快速成长的市场，所以携程们都将酒店作为最重要业务的争夺。而我们可能会在春节前后会发布相关战略，酒店业上发动一场Airbnb式的供应链变革。

NBD：变革的核心就是围绕场景？

王江：前端是场景，后端是Airbnb式的供应链重组和标准化。现在具体详情不方便细讲。我们甚至可能会因为这个新的模式推出新的品牌。

NBD：是否可以理解：移动互联网的基础是基于场景，而不仅仅是LBS？

王江：位置只是场景的一个节点。移动互联网的创业，创业者需想透二个核心问题：人与场景的连接逻辑以及如何利用好手机作为人与场景、人与商家的连接器的角色。

此外，补充一点：借用网易丁磊的话说，如果移动互联网的发展历程是北京到广州，那么目前只到天津。