苏宁转型互联网生死阵痛：越深入发现问题越多

更名苏宁云商、首设“O2O”购物节、开放易购平台、收购PPTV、申请移动转售……苏宁2013年的每一步转型都紧跟着互联网热点。这使得苏宁一度重回中小板第一市值的宝座，股价从4.56元的历史新低涨到了14.33元年内高点。

然而，伴随着三季报披露，第三季度亏损、部分用户反映体验不佳……种种利空接踵而来，苏宁在二级市场上再次被一些投资人抛弃。 转型互联网，苏宁云商董事长张近东视其为第二次创业，决定不考虑短期利益一路前行。但身躯庞大如大象的苏宁能否随互联网起舞？这恐怕需要留待时间验证，眼下苏宁必须经历阵痛期。

太复杂 用户体验是道坎儿

“花钱不眨眼的购物狂!”这是淘宝给小汪的“自画像”：2013年你在淘宝上花掉了19966.19元，总共收了60个包裹，无数快递小哥哥为你狂奔了16197.95公里。

这份购物清单详细列明了小汪大到家装小到食品饮料等各方面花费，这还不算其在京东、易讯、1号店上的消费。不过，遗憾的是，苏宁易购并不在其购物平台里。

“复杂”的购物体验是小汪不选择苏宁易购的主要原因。她介绍，京东送货很及时，上午下单，晚上就可以送达，而且不满意可以立即退货。相比较而言，苏宁易购物流相对较慢，且必须要提交短信验证码，这就使得公司前台难以代收，此外，退货需要事先联系客服，再由客服派专人取件，不如京东便捷。

在商品的陈设方式上，京东、天猫也更简单。小汪介绍了自己在苏宁易购上买手机套的经历：“看好一款有5个颜色，点击进入发现是黄色，我不喜欢，但是没法换颜色。”不同颜色放在一个货品选择里面，便于消费者选择，这是京东、天猫的通用做法。

小汪的购物经历代表了很多消费者的意见，苏宁“双十一”促销活动结束后，众多中小股东集中吐槽了各种购物经历。

面对消费者的责难，苏宁副董事长孙为民也有感受。2013年12月中旬，没来得及吃午饭的他接受了中国证券报记者专访，他坦诚：“随着我们越深入，发现问题越多。”

“但是，没有关系。”孙为民随即解释；“我们已经看到问题，这就是机会。”孙为民介绍，今年是苏宁全面转型互联网战略明确的一年，剩下的就是从细节入手。

面对众多问题，孙为民介绍，2013年，苏宁易购网站各级页面先后进行了多次改版，易付宝快捷支付合作的银行也达到了70家，最近还实施了物流LES系统的上线。但这远远不够，未来苏宁首先要做好开放平台，丰富商品品类。他说，平台上的商户没有达到3-5万家就没有质变，而目前苏宁只完成了百分之二三十。“2014年底应该要突破3万家，冲刺5万家，只要突破3万家，就会形成鲶鱼效应。”

为真实了解用户感受，孙为民每年要在苏宁易购上花几十万元，虽然他并没有这么大的消费需求。1998年，孙为民辞去南京理工大学的教职加盟苏宁，15年间，他参与了苏宁三个十年的两次转型，每次转型都有关生死。

据了解，目前苏宁面向机构投资者设立了优化苏宁用户体验的微信群，以便及时向公司反馈投资人的意见、建议。一券商研究员指出，当前苏宁的最大任务是完善购物细节，丰富商品品类，全力提升用户体验，只有迈过这道坎，苏宁的转型才可显现成效，才能让投资人看到希望。

2013年3月份更名“云商”，实际上是打破了组织壁垒；6月份提出O2O，线上、线下同价，实际上是打破了渠道壁垒；9月份开放平台，丰富商品品类，实际上是打破了供应壁垒。种种动作，意味着2013年是苏宁全面转型互联网战略明确的一年。苏宁内部人士透露，以前只是由苏宁易购单兵突进尝试互联网，而2013年则是苏宁从战略上明确整体转型互联网，且在内部形成了高度一致。

但一位券商分析师不无担心道，苏宁早在2010年2月就正式上线了电商平台苏宁易购，可直到2012年才全面发力，到公司2013年提出以O2O模式与开放平台经营为两翼的互联网零售战略时，苏宁的竞争对手已经从国美变成了京东、天猫等电商巨头，而这些竞争对手是苏宁所不熟悉的。

孙为民反驳称，传统零售时期，国美与苏宁都是销售过千亿的公司，面对万亿的市场，两者算是竞争对手；但在互联网时代，面对30万亿的零售市场，说京东、天猫是竞争对手有些牵强。“我们实践的是O2O模式，将塑造一种贯穿线上、线下多终端无缝融合的购物体验，是跟传统电商模式比拼，而不是某家企业。”孙为民说的语气很坚定，表情也很严肃。

新思维 实体店不是包袱

“这些门店过去是资源，现在还是吗？”转型互联网，如何回头处理“实体资源”，对于苏宁这样的传统零售巨头来说是个大问题。

其老对手国美采取的是大量关店方式。2013年，国美关闭了部分一二线城市的、单位面积销售收入等核心指标偏低的10%-15%的门店；同时，转让了部分亏损电商公司的股权。

一家电行业观察人士称，很佩服张近东在当年大中电器收购战中没有“坚持到底”，而是送给了国美，还花了黄光裕大把的银子。

苏宁的2013年三季报显示，其目前在大陆共计拥有连锁店1568家，门店数量同比有所减少。在2013年苏宁反复对外宣讲的一体两翼（互联网零售＋O2O与开放平台）战略中，门店显然不是包袱。

“有别于纯网购，排名前列的电商纷纷强调自己在O2O上的布局。”孙为民说，苏宁去年6月份率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。

在孙为民看来，中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。言下之意，渠道的双线控制力是苏宁的优势。

“网上、门店一个价。”一走进苏宁北京安贞店，店员如此招呼顾客。而在过去，门店员工是不敢让顾客上网比价的，现在则是主动打开手机，帮客户比价。一卖手机的店员说，同价之后，店里的顾客多了一些，销售额也上升了不少。

据悉，苏宁2013年的考核导向很明确，就是整体，没有实体店与线上的差异，易购的销售额，已纳入门店的考核中。对于门店员工，之前主要考核销售量、销售金额，而现在考核的指标还有APP、链接推广、苏宁会员指标等；对于店长来说，易购与门店商品没有区别，费用现在也是重要考核内容。

不过，实地调研中，中国证券报记者也发现，部分店面有的商品型号与苏宁易购上的还有区隔，线上、线下并没有完全重合。苏宁内部人士称，大品牌的高端型号以及小家电的重合度相对较低，主要是因为供应商要求高端需要在门店卖，不允许上到线上，“线上线下同价，需要用市场、趋势引导供应商，需要给供应商时间。”

“移动互联网时代，实体零售有新的机会了。”孙为民认为，在移动互联时代，手机成为重要的购物终端，但是手机的缺点在于页面狭窄，展示空间有限，这时候就需要多终端的界面互动。

有分析人士指出，苏宁的门店要改变过去“利润中心”的角色，而变成“实现整体营销的手段环节”。对此，孙为民颇为赞同。他指出，在互联网时代，门店的功能和职能发生转变了，如果门店只有销售功能，不能给消费者带来综合体验及服务，一定会出问题。

据悉，苏宁已经在北京、上海、南京等地开出第一批互联网门店，店内实现了免费WIFI，设置苏宁易购综合服务区、电子货架等，打破了传统门店商品陈列、展示、体验的局限。

但由于成本因素，苏宁并不打算对全部门店进行改造，而是选择在一、二线城市布局。一券商研究员指出，随着互联网零售转型的深入，苏宁的新开门店将越来越多运用互联网思维。