资本大腕齐聚成都 纵论转型升级之道

周成建：升级实体店不沦为网店的试衣间

每经记者 杨珺 发自成都

“我们要做自己的O2O。”上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称美邦）董事长在第三届中国上市公司领袖峰会上对于时下零售业热议的O2O模式给出了自己的见解。

周成建对于零售业的发展方向有自己的思考，这个“不走寻常路”的企业掌门人曾在多个场合表示，十年内，中国大众化服饰品牌一定有机会主导世界市场。”

品牌升级放在第一位/

在国际快时尚品牌的冲击下，美邦服饰面临着挑战。

ZARA、H&M、GAP、UNIQLO等，这些10年前开始陆续进入中国的快时尚品牌，正在瓜分着中国市场。相关数据显示，截至今年上半年，七大国际快时尚服装品牌在中国门店总数达到768家。以ZARA为例，目前它已成为中国零售业中，门店平均“销售金额/平方米”最高的零售商之一，平均每平方米销售4179欧元，是国内服装企业的4倍。

国际快时尚品牌的入侵让美邦服饰感到了压力，周成建认为这是全球化带来的压力。“中国是被动全球化的国家，企业的管理者还没有掌握好竞技能力，就突然要适应全球化的竞争。就好像还没有参与亚运会，就要用奥运会的标准竞技一样，这的确很痛苦。”

周成建表示，一两年时间内美邦做了很多转型，其中品牌升级被放在第一位。“过去几年大家一直关注中国服装业的库存危机。我认为库存固然重要，但不是致命问题，最大的挑战在品牌力建设，如果品牌力不强，今天就算没有一件库存，它也不可持续。”周成建表示。

“全球化”与“互联网化”是周成建在此次峰会演讲中反复提及的话题。按照周成建的理解，全球化意味着让企业成为全球领先者，互联网化意味着文化的革新。

周成建认为，互联网技术的革新远没有其文化革新的意义重要。在他看来，拥有互联网文化的企业应该做到开放、平等、互联、互通互动，这是互联网文化的精髓。

周成建对中国大众服饰品牌很有信心，“我坚信，花十年时间，中国大众化服饰品牌一定有机会主导世界市场。”

得益于管理模式上的转型，美邦今年二季度直营毛利率达到57%，实现了连续四个季度的持续提升。

3年内升级千店/

第三届中国上市公司领袖峰会上，O2O成为各嘉宾的热点话题。

对于O2O模式，周成建也有自己的理解。他曾在接受媒体采访时表示，网店不是自家品牌的折扣店，实体店也不会沦为网店的试衣间。

“在PC时代可以实现纯线上和纯线下，但今天在移动互联网时代，O2O模式应该是线上和线下紧密的互动。我们原来习惯于线下的载体，现在已经不能用高密度扩张的模式发展，而应该采取有体验感生活方式升级门店，让体验店成为线上线下做互动的载体。”周成建说。

在这一观念的影响下，美邦从2012年下半年开始进行店铺升级，在几大城市建立了具有城市文化特色的门店，比如厦门的闽南风情、成都宽窄巷子、杭州中央车站、广州南洋风格花园主题店等。

“我们希望在3年之内将带有浓郁中国文化底蕴的产品、代表中国生活方式的体验店开到伦敦的牛津街，法国的香榭丽舍，东京的银座，美国的第五大道。”周成建曾表示。

“我们在杭州试推行O2O模式，我认为取得了很大的成功。在未来两三年我们会升级千店体验，为广大的消费者创造更多的体验和购物模式。”周成建在此次大会上说。

在升级体验的同时，美邦服饰也已经逐渐收缩了依靠规模扩张实现毛利率提升的经营方式。今年上半年，美邦关闭了100多家直营店，直营毛利率同比提高4.2个百分点。“高密集开店的时代已经结束，行业正在进入质变阶段，企业必须精耕细作才能赢得市场。”周成建曾表示。

除门店体验外，裁缝出身的周成建对于产品体验毫不放松。“做服装的始终是卖产品而不是卖概念。”周成建说。

在他看来，无论世界潮流如何变化，专心做好自己的行业，这一根本原则应始终把握。“要耐得了寂寞，要专心做自己热爱的事情，更好的用全球化的视野，更好的用互联网的精神，（让事业）抗风险的能力更强，这才是未来的希望。”

周成建立志做裁缝，但并不意味着他没有远大的志向，用他的话来说，这一理想就是“用小裁缝演绎中国大文化，用小裁缝服务世界大市场。”

周成建的这一思维转变也体现在近两年美邦服饰组织架构的变革中。

2012年美邦服饰经历了一系列人事变动，曾担任宝洁大中华区产品供应部副总监的林海舟负责供应链管理；原拜耳高管归梅萍担任人力资源总监，美邦原电商负责人闵捷也重新回归，负责信息化与电商业务。

杨小平：中国食品安全需求蕴藏巨大商机

每经记者 岳琦 发自成都

“中国梦的实现需要在座的上市公司精英来支撑。”在11月29日举行的第三届中国上市公司领袖峰会主论坛上，正大集团副总裁杨小平向在座商界领袖建言，中国农业领域存在巨大商机，针对需求利用资本杠杆，一定会走向世界500强，从而支撑中国富强之梦。

杨小平认为，富裕的农民有助于促进中国内需进一步增长，需求则是他眼中未来的稀缺性资源，“中国强大的秘密就是资本加需求。”

需求是未来稀缺资源/

在中国农业耕耘了34年的正大集团，见证了中国农业30多年改革开放的变迁历史，他们也对中国农业即将发生的变革保持着敏锐的嗅觉。

“这是个很好的展望未来的时间节点。”200多年的工业革命也只解决了8亿人的共同富裕，中国要在30多年的时间里实现15亿人的共同富裕，杨小平说：“这个规模是世界罕见的。”

“未来十年在中国继续做到行业第一，贴上的就是世界第一的标签，这就是未来十年的时代变迁。”杨小平认为，“下一个10年将是过去60年经济增长总数的几倍。”

“上市公司都具备冲刺世界500强的机会。”一个国家的富强背后一定要有一批强大的企业。杨小平表示，美国拥有世界500强企业132家，中国有73家，日本有68家，中国梦的实现需要上市公司精英来支撑。

“需求是未来世界稀缺性资源，而中国强大的秘密就是资本加需求。”杨小平认为，一个国家必须掌握稀缺性的资源才能成为世界中心。在21世纪，随着技术和金融的进步，稀缺资源就是需求。杨小平对现场企业家建言，只要针对需求，利用资本杠杆，一定会大有作为。“我们看到过掌握技术、资本的企业发生倒闭，但只要掌握需求，企业很难倒闭。”

食品安全需求商机巨大/

中国的需求有着巨大的潜力，杨小平分析，必需性需求，欲望性需求，信心性需求这三大需求会成为中国发展的稀缺性资源。而对正大集团来说，看中的也正是中国市场的需求，尤其是食品等必需性需求。杨小平在接受《每日经济新闻》记者专访时也表示，已74岁的正大集团董事长谢国民一直有一个“中国梦”——“再造中国食品安全长城”。

对于越来越受关注的食品安全问题，杨小平表示，就正大集团在泰国的经验来看，保证食品安全，就必须实现规模化的农业。可靠的农场，可追溯的食品体系都亟待建立。所以中国未来的食品安全和农业现代化还有很多的商机。

杨小平表示，目前中国农业规模化遭遇到两个瓶颈，一个是农产品价格太低，另一个是土地的政策限制。如何突破农业规模化发展的瓶颈，正大集团探索了一种新的商业模式。

“农民缺资金、缺技术、缺市场。”在杨小平看来，未来正大集团想要继续服务好中国农民，就必须要对症下药，帮助他们解决上述“三缺”。

2012年4月，正大集团在北京市平谷区打造的300万只蛋鸡养殖示范项目竣工投产。对于这个“超级农场”项目，杨小平自豪地对峰会现场的企业家们说，“这是改变了生产关系，用分工的办法来提高生产力，也是一个新的商业模式。”

北京平谷的“超级农场”，杨小平称为四位一体BOT产权式农业，正大集团从农民处租地建成工厂，经营以后再转给农民，农民得到资产收入，土地收入和劳动收入。“这样农民变成了老板，正大变成了新农民。同时可以用这个模式提高规模化，把握食品安全的源头。”杨小平表示，由此正大集团得到了安全的原料，再进行食品加工，得到了品牌。而品牌的溢价可以消化BOT模式带来的资产成本。杨小平说，“这是用一种新的生产方式来颠覆农业规模化的发展之路。”

对于这种模式，杨小平在会后接受记者采访时表示，“超级农场”模式是可以在全国复制的，尤其是在一些贫困地区更容易复制。正大集团在布局平安银行后，亦考虑让正大集团旗下的银行参与到中国农村金融领域。