从“裁判员”到“运动员”差异化抉择寻求新突破

每经记者 李听 发自上海

沉稳而不失锋芒，这是《每日经济新闻》记者见到大众保险公司董事长张兴时最直观的第一印象。

张兴所带领的大众保险，无疑是最近一年来保险市场的热点公司：2011年7月，国际 “保险教父”——美国AIG集团前董事长格林伯格通过其掌控的史带国际有限公司，以3.5亿元的价格成为大众保险的战略投资者，此举轰动业界；2011年底，时任江西保监局局长的张兴“转战”大众保险，再度引发媒体对大众保险的关注。

从“裁判员”到“运动员”，如何在短时间内适应保险业强手林立的“丛林游戏”，考验着这位有着近20年保险监管经历的49岁少壮派险企掌门人。

日前，在一次会议的间隙，大众保险股份有限公司董事长、总经理张兴接受了《每日经济新闻》记者（以下简称NBD）的专访，畅谈其对中小保险公司规模扩张、差异化、特色化发展的心得与体会。

谈竞争：

坚持创新 差异化经营

大众保险1995年在上海成立，是第6家全国性保险公司。

作为新“转行”的险企掌门人，张兴曾先后担任过中国人民银行上海分行银行一处副处长、正处级监管员、中国保监会国际部副主任、上海保监局副局长、江西保监局党委书记、局长等职务。

事实上，在加入大众保险之前，张兴已经对如何经营中小保险公司作出了自己的思考，那就是“一定要进行差异化经营”，这一看法刚好和“保险教父”格林伯格不谋而合。在继2011年成功实现大众保险 “打平盈利”之后，2012年，他又将目标紧紧锁定在“再次实现承保、投资双盈利”。

NBD：您怎么看待企业创新、差异化经营与大众保险的关系？

张兴：大众保险不断创新、走差异化发展道路，有中、外等几方面因素。从格老（指格林伯格）的角度来说，他做AIG董事长38年，把一个小公司变成美国以及全世界最大的公司之一，是基于不断的产品创新和差异化发展实现的。从大众保险本身来说，虽然是一家十几年的老公司，但从现在的资本规模、业务规模等方面来看，我们还是一家中小保险公司。显然，从资本、技术等方面来看，如果我们与大公司比拼手续费不具优势。在这样激烈的竞争环境下，大众保险公司如何才能闯出自己的一片天地？一定要特色经营、差异化竞争！这既是格老加入大众保险之后的要求，也是我在长期保险监管岗位上思考的结果。在这一点上，我和格老的观点不谋而合。我们思考得更多的是——客户需要什么样的产品？客户需要的产品，我们自己能开发就自己开发。如果我们想要开发的产品，技术上不够成熟、或者说承保能力不够的，就找“纽约”。这样的话，可以把中外优势结合起来，形成合力。当然，现阶段我们依旧处于“磨合阶段”。

NBD：大众的“创新”与其他公司的创新有何区别？

张兴：举个例子。我们最近推出的“见义勇为”保障计划，有好几个发起单位。他们曾经找过多家保险公司，有寿险公司也有产险公司，有中资公司也有外资公司，但这些公司由于各种原因都没有“接受”合作邀请。和我们一接触，我们首先认为推行这个计划，不仅能进一步弘扬中华民族见义勇为的光荣传统，消除见义勇为者的后顾之忧，而且能很好地体现保险业的社会责任，提升保险业的形象。其次，对于塑造公司自身的品牌也有积极作用。我们与有关方面认真研究了它的可行性和风险之后，研发了这款产品，并把它定位为一个半公益性的产品，还未上市就收到了社会的积极响应。

事实上，在史带国际入股大众保险后，我们已推出200多款创新型保险产品。比如“家政无忧”综合保障计划；和春秋航空合作开发的航班延误保险等；参与了一些货运险、意外健康险、工程险的竞标等。同时，大众保险已与淘宝、携程、春秋航空、海航等展开多方合作。

总之，大众保险要突围发展，除了要做好原有产品和业务之外，还要不断开发新的产品。目前，从我们的经营考核上来说，我们每年都有业务考核的指标，外资股东考核的指标甚至更为严格。比如考核周期缩短到“周”，这样就很有压力。那就得考虑这个产品能不能卖出去，如果卖不出去，我们怎么办？那就得不断开发新的产品，以创新驱动发展。

谈机构改革：

管理部门大精简业务部门更细分

史带国际入股大众保险之初，史带派了总经理麦邵斯和副总经理彭德智进入经营层，同时还有一个专家组。此后，麦邵斯因个人原因退出大众经营层，外方股东另外派出陈耀中加入管理层。

在外界看来，在香港成长、多年在内地工作的陈耀中，更容易让管理层之间跨越语言障碍，将更多的精力聚焦在产品、技术、市场等关乎公司成长的领域。事实上，在大众保险完成股权整合后，机构改革的序幕就已经拉开了。

NBD：史带入股后，大众保险在组织架构上有何调整？

张兴：我们对原来的组织架构进行了一些调整。在调整的过程中，我们尽量加强业务销售部门，精简内部管理部门。比如，办公室把宣传、行政、文秘、接待、党办、董事会事务等纳入其中；又比如人力资源部、党委组织部、纪检监察处实行三块牌子、一套班子，合并起来了。

以前公司业务部门只有车险部和非车险部两大部门，目前公司业务部门细分为车险部、意外健康险部、商业保险部等三大部门，其中商业保险部又下设财产险部、责任险部、水险部。在考核体系上，设立了利润中心制度，从以前的总体考核，细化到按照业务条线进行考核，要求每个业务条线都要盈利，激发各个部门的创新力。

NBD：除了组织结构，在产品体系搭建上有何发展？

张兴：去年以来我们新推出的产品有两三百个，当然有些是主险产品，有些是附加险产品。从数量上来说是蛮多的，从销售的情况来看，并不是所有的新产品都能成为主力产品。相比于寿险产品来说，产险产品更易于创新，更能迅速满足百姓消费者的需要。

谈扩张：

走出去有利于提高抗风险能力

2012年，在解决了股权困扰、资本金到位之后，大众保险在张兴的带领下“二次创业”。如何通过有选择地开设分支机构，以平衡风险成本，成为张兴面临的重要问题。

NBD：在新的分支机构设立上，大众保险有何考虑？

张兴：设立新的分支机构，这一步是必须要走出去的。我们目前的分支机构主要集中在华东地区，但华东地区竞争惨烈，也是交强险严重亏损地区。业务越集中，抗风险能力就越弱，只有通过逐步增设机构，向中西部地区拓展业务，形成合理布局，才能科学发展、可持续发展。

NBD：具体来说，在机构设立上如何动作？

张兴：只能一步一步走。现在监管部门要求是，一个一个申请，一个一个审批。

NBD：在目前的竞争格局下，各家保险公司已经基本占据了属于自己的市场份额，对大众保险来说，成长空间在哪里？

张兴：现在很难说、也不便说我们的成长空间在哪里。我只能说，社会的需求、百姓的需要就是我们发展的目标。不同的细分客户群体，对保险产品的需求也是细分的，对中小公司来说，我们就要考虑自己的优势和核心竞争力。目前，我们已就今后的发展形成了一些思路。

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