原来，孙敏杰曾是一位大学老师，转战金融圈已逾二十载，进入东亚银行磨砺23年的他早已成功转型为一位出色的银行家。在“打造最佳本土化的外资银行”的战略引领下，孙敏杰见证了东亚中国跻身内地网络和规模最大的外资法人银行之列，并在多个领域拔得头筹。
孙敏杰向记者介绍说：“国际先进理念和本土化经验的结合，是东亚中国在内地快速发展的法宝。”我们的谈话就从困扰很多外资银行的“人才”本土化问题开始。
高管行为方式本土化NBD：随着上海建设国际金融中心步伐的加快，金融人才稀缺日益明显，同时外资银行人员流动率也较高。在此背景下，东亚中国的人才战略怎样匹配内生的高速增长？
孙敏杰：东亚银行和其他外资银行显著区别是内地业务占集团比重较高，2011年上半年，内地占集团盈利贡献率已经超过三分之一。东亚中国中长期战略是在3～5年实现内地业务占集团盈利50%的目标，未来将加大资产规模、网点布局和产品创新投入。
在这样的情况下，我们对内地优秀金融人才的需求确实很大。我们未来网点拓展步伐将维持在每年10余家，而人才必须与网点扩张和业务发展速度相匹配。一直以来，我们都是从很长远的角度看待人才问题，在储备人才方面做了大量工作。
在人才招募方面，首先是内部培养，目前东亚中国75%的员工都从自身的人才库里挖掘、培养而来；其次是吸纳外部人才，比如从同业或者其他类型的企业发掘的人才占15%～20%；第三就是学生，我们有5%～10%的新增员工就是基础较好的应届毕业生。我们相信“721”的比例有助于维持员工团队的稳定和活力。
在人才维护方面，东亚中国一贯延续母行关心、善待员工的传统，重视提高员工的忠诚度和满意度。东亚有老员工“传、帮、带”新员工的传统，帮助新人尽快融入团队；我们还有管理培训生计划、母行学习计划等，帮助员工规划职业发展道路。通过这些努力，吸引、留住更多人才为东亚服务。
NBD：人才战略的“本土化”，对于东亚中国的业务开展有哪些帮助？
孙敏杰：外资银行法人化，意味着在得到国民待遇的同时也必须依照中国的法规和政策运作，权利和义务是对等的。如果外资银行不本土化，如何满足本地客户最基本的需要呢？
在这方面东亚中国在外资银行中还是做得比较成功的。首先，香港母行的高层人员非常了解内地的市场；其次，东亚中国的高级管理层大部分都有几十年在内地的工作经验，对内地市场很了解，熟悉这里的政策、市场、人情，所以思维模式和行为方式都很本土化，这保证了我们准确制定更前瞻性的战略，分行行长层面也有接近一半是从本地培养起来的。其次，我们的全体员工中，本地员工占比很高，这保证了我们在日常业务中和各个层面的顺畅沟通。
国际理念结合本地化经验NBD：除人员架构外，东亚本土化战略的成效还体现在哪些方面？
孙敏杰：网点建设方面，东亚中国在内地始终积极稳健地拓展业务网点，目前总的网点数已接近100家，是在内地拥有最强大的网络的外资银行之一，未来还会以每年10家的速度增长。
产品、服务的创新方面，4年来东亚中国在多个领域拔得头筹——国内第一家发行人民币借记卡、信用卡的外资银行，同时作为第一家和唯一的一家外资银行，同时在香港向零售客户发行人民币债券、并在内地发行首批20亿元人民币金融债券。
这许多方面都走在外资行前列，也就是因为“本土化”视野使得我们的决策、战略眼光更长远。2001年，国家实施西部大开发战略，其他外资银行都在踌躇犹豫之际，东亚就以第一家外资银行的身份进驻西部，筹建了西安分行，当时我作为筹建人和第一任分行行长，亲眼见证了抢占先机所带来的优势。2007年东亚中国法人化之际，西安分行已经奠定了中西部地区资产规模最大、利润最高、资产质量最好的外资银行分行的位置。
又比如，当其他所有外资行都还在犹豫时，东亚银行作出了战略性的决定，率先把核心数据系统搬到中国，为2008年率先发行人民币借记卡和信用卡奠定基础。2010年1月1日，在投入大量人力物力资源之后，东亚中国率先把数据中心建设在张江。正是依托先进的信息技术和稳妥的系统平台，东亚中国才能打造出在客户看来非常“本地化”的网上银行，从功能和接口上力求贴合内地客户需求。
总的来说，依靠香港母行先进的国际理念加本地化经验，让东亚的发展之路事半功倍。为了打造“最佳本土化的外资银行”，未来东亚中国的本地化战略将继续围绕网点、产品、服务和人才全面展开。
顺应宏观调控环境NBD：2007年第一批外资行完成法人银行转型以来，4年来外资行在中国市场的占有率仍较低。并且，从紧的货币政策下，银行盈利空间缩水，在这种背景下，东亚中国的制胜法宝是什么？
孙敏杰：外资银行法人化以后，面临的差异化经营、管理难题日渐突出，传统优势也在减弱。我认为外资银行想立足中国、深根植入，有赖于最高管理层的本土化视野，否则在中国的发展会举步维艰。
为了顺应货币政策适度紧缩的宏观调控环境，东亚中国近两年已经在实施“调结构、保增长”的战略，总的来说，就是让资产、负债结构更健康，收入、成本结构更合理，产品结构、客户结构更加全面，实现风险可控前提下的稳健增长。
举个例子，为了调整负债结构，我们在拓宽资金来源上作了创新。过去，我们的资金主要来源于客户存款和同业往来，2009年开始，我们先在香港发行人民币债券，今年又在内地发行人民币金融债。虽然发债成本略高，但资金来源稳定，有助于抵抗风险。
又比如，在调整收入结构方面，除了传统的息差收入以外，东亚银行加大投资收益、中间收入等非利息收入，力求盈利结构多元化。我们认为把非利息收入的比例增加到20%是一个比较健康的比例，目前也在朝着这一目标努力。
事实证明，2011年上半年东亚中国净利润增长强劲，“调结构”收效显著，“调结构”使得内地业务和香港的联动加强，内地和香港的转介业务使两地实现双赢格局。这有力地说明，长远的眼光、顺应时机采取前瞻性战略，有时甚至比产品本身更重要。
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