民生银行：改革创新与二次腾飞

　　15年前的1996年1月12日，人民大会堂，作为中国银行业改革试验田，中国第一家以民营资本为主体发起设立的全国性股份制银行——中国民生银行横空出世。

        由59家企业发起设立，主体是民营企业，资本金规模只有13.8亿元，民生银行当初是那么弱小、那么不起眼。正是从弱小起步，通过持续的改革创新，15年来，民生银行在中国银行业创造了持续健康快速发展的奇迹。目前民生银行已经成为资产规模超过1.7万亿元、核心资本超过1000亿元、资产质量和资本回报水平均居股份制银行前列的一家大型商业银行。英国《银行家》杂志最新排名，按照一级资本计算，民生银行居全球银行业第80位。

        健康快速发展只是民生银行15年来取得巨大成功的一个方面，作为中国银行业改革试验田，民生银行的成功并不仅仅体现在增长速度和资产质量上面，民生银行成立的初衷就是为中国银行业改革探索出建设现代商业银行的道路。15年来，民生银行进行了一系列改革创新试验，并取得了巨大成功，这些试验成果在公司治理、管理体制、经营机制、产品创新、风险管理、商业模式、发展方式等众多方面都对于中国银行业改革具有重大意义。

        成功和成绩不是终点，仅仅是民生银行二次腾飞的起点，从2010年起，民生银行已经全面进入二次腾飞阶段，用该行董事长董文标的话讲，力争用三到五年的时间，建成中国最具特色的银行和效益最好的银行。

上篇：二次腾飞开门红

　　　　对于中国民生银行董事长董文标来说，2010年很值得欣慰——他所提出的中国民生银行从2010年开始的“二次腾飞”实现了开门红。

各项业绩指标大幅提升

        2010年前三季度，民生银行实现净利润130.07亿元人民币，同比增长27.51%。如果剔除上年同期处置海通证券股权收益因素的影响，前三季度净利润同比增长达到99.36%。在利润大幅增长和规模不断扩大的同时，民生银行的资产质量保持稳定。9月末，民生银行的不良贷款率为0.75%，较年初下降0.09个百分点；同时，民生银行继续加大拨备计提力度，拨备覆盖率达到259.40%，较年初提高53.36个百分点。

        在应对未来的利率市场化挑战方面，民生银行走在了国内其他银行前面：前三季度净息差达到2.93%，高居全国性银行和上市银行之首，表明民生银行已经率先走出了竞相杀价“垒大户”的阶段，进入新的业务蓝海；非利息收入占比达到17.53%，高居全国各股份制银行之首，表明民生银行为客户提供服务的专业化能力和综合服务能力有了极大地提升。

确定新的战略定位

        开局良好不仅体现在业绩大幅增长上面，中国民生银行在新的战略定位下的业务结构调整已初见成效。

        2009年下半年，董文标提出中国民生银行要“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位。这个定位与中国绝大多数银行“服务国有企业、大客户、大项目”的市场定位有着很大的差别。在中国银行业，大型企业特别是大型国有企业是各家银行竞争的贷款对象，而广大的民营企业、中小企业和小微企业却很难得到贷款支持，尽管他们是中国经济增长的主要力量。同时，各家银行的收入都主要来自利息收入，非利息收入的占比很少，并且很不稳定。在董文标看来，“民营经济和民营企业越来越会成为未来中国经济的中流砥柱；中国3800万户小微企业的金融服务还是一片广阔的蓝海。基于此，他提出了民生银行的这一战略定位。

        在股份制银行中，传统上民生银行的大客户营销能力很强，很多国有大型企业都是民生银行的客户。但是，国有大型企业是所有银行竞争的主要对象，这就增加了这些客户的贷款议价能力，降低了银行的贷款收益率，在这种背景下，如果通过由银行争夺这些大客户的贷款而不能获得结算等其他收入的话，贷款收益会很低。通过2006年以来的公司业务集中经营和事业部改革，民生银行公司业务的风险管理水平和客户服务的专业化水平得以进一步提升，从而决定把对公客户的重点从原来的国有大型企业转向民营企业，核心工作是培育建立一批适应公司业务发展转型需要、与民生银行地位对等、双方共同成长的战略合作客户，以此带动和扩大民企客户服务覆盖面，提高民企客户业务占比。到2010年11月末，民生银行对公民企一般贷款余额3921亿元，比年初增加1089亿元，增长38.5%；对公民企贷款客户7973户，比年初增加3740户，增长88%；对公贷款客户民企占比达78.8%，比年初提高13.6个百分点。

        中国有3800万户小微企业，他们占到了中国企业总数的99%以上，但是长期以来，由于方方面面的原因，广大小微企业还没有享受到现代金融服务。两年前的一次调研，让董文标意识到了小微企业金融服务的巨大市场前景，遂下决心推动民生银行进军小微企业金融服务领域。对公司业务实行集中经营和事业部改革之后，民生银行所有支行的对公业务上全部收到分行和总行各事业部，这就能够腾出全国400多家支行的人、财、物资源来为小微企业和零售客户提供金融服务。从2009年2月20日开始，民生银行在全国范围内陆续推出面向小微企业的贷款产品“商贷通”，向小微企业提供最多不超过500万元人民币，平均在100万元人民币左右的贷款。到2010年8月25日，民生银行商贷通贷款余额突破1000亿元，提前四个多月实现了董文标在2009年CCTV中国经济年度人物颁奖典礼上做出的“到2010年末，小微企业贷款余额突破1000亿元”的承诺。到2010年12月3日，“商贷通”贷款余额达到1500亿元，贷款户数达到将近10万户，不良贷款率不到千分之一。按照民生银行的计划，到2012年末，小微企业贷款余额将达到4000亿~5000亿元，占全行贷款的比重将达到20%到30%，真正成为“小微企业的银行”。

稳步迈入二次腾飞阶段

        中国民生银行之所以称已经进入  “二次腾飞”阶段，是因为2005年之前，中国民生银行走的是和其他银行相同的路线，依靠激励机制创新、产品和服务创新、外延的规模扩张实现了快速增长，从2000年到2005年，在没有通过并购来扩大规模的情况下，总资产的年复合增长率超过50%，创造了中国银行业的增长奇迹。但是从2005年，时任中国民生银行行长的董文标就认识到，继续依靠传统的外延式方式增长将难以持续。民生银行要想实现做百年老店的长远目标，就必须走更加专业化的销售管理之路。因为面对即将到来的中国入世过渡期结束，中外资银行全面竞争的开始，以及利率市场化步伐骤然加快，银行依靠高利差生存的时代即将结束，这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显然落后于正在变化中的国内金融市场。这种管理方式和销售体制与国外先进银行存在着很大的差距，所体现的结果是风险高、成本大、效率低，这就是民生银行所面临的挑战，必须通过战略转型来应对这一挑战。

        从2006年到2009年，中国民生银行主动放慢了资产增长速度，进行了战略转型和业务结构调整，先后实施了公司业务集中经营和事业部改革、建设新一代核心银行系统、实施小微企业金融服务战略、建立全面风险管理体系等一系列战略举措。如今，事业部改革运行了三年之后已经取得突出成效、新一代核心银行系统即将进入全面上线阶段，小微企业金融服务战略已取得初步成效、民生银行成为中国银行业首批实施BaselⅡ的7家银行之一，这一切，都为民生银行启动二次腾飞奠定了坚实基础。

        按照董文标的设想，从2010年开始，民生银行将用三到五年的时间实现二次腾飞，成为中国最具特色的银行和效益最好的银行。

下篇：银行业改革创新的引领者

　　民生银行的成功不仅体现在速度上，更体现在改革方向把握、商业模式创新、风险管理和专业化路径选择上。中国民生银行是公认的中国最具创新性的银行。将近15年来，中国民生银行在制度创新、商业模式创新、发展方式创新、产品和服务创新、科技创新等方面进行了成功的探索，创造了对于中国银行业改革发展具有重大意义的四项成就：

证明了民营经济能够办好银行

        民生银行成立之前，中国银行业是国有资本一统天下，很多人对于民营资本进入银行业心存疑虑，担心入股银行的民营企业会通过关联交易和资产挪用等手段掏空银行、制造金融风险。

        民生银行用自己的行动证明了：民营资本办银行不仅能够办好，而且能够发挥制度优势走出一条特色之路。这是通过公司治理创新和激励机制创新来实现的。

        在公司治理创新方面，民生银行作为中国第一家民营银行，成立之初就明确了股东大会、董事会、监事会和经营管理层这“三会一层”的职责和分工，董事会聘请了独立董事，初步建立起现代公司治理的架构。近年来民生银行在完善董事会治理方面更是进行了  “董事会决策性会议与非决策性会议分开”、“独立董事上班制度”等创新，强化了董事会在全行战略和经营发展中的核心作用，极大地提升了公司治理水平。

        在激励机制创新方面，民生银行从1999年起先后推出了“利润工资率”和“利润费用率”的“两率”考核制度、等级支行制度、金牌客户经理制度等，充分发挥了民营企业机制灵活、激励到位的优势，充分调动了前台营销人员业务拓展和利润创造的积极性，推动了各项业务的持续健康发展。

        可以说，民生银行通过在公司治理和激励机制上的创新获得了成功，有力的证明了民营企业能够办出好银行，为接下来中国逐步放宽对民营资本进入银行业的限制铺平了道路。

打破了中国银行业高不良资产的魔咒

        通过进行风险管理体制的创新，在中国银行业首家推出独立授信评审体制，民生银行率先打破了中国银行业高不良贷款的魔咒。

        在世纪之交，巨额不良贷款是中国银行业面临的首要问题，根据银监会的统计，到2003年末，国有银行的不良贷款率是20.36%，股份制银行的不良率是7.92%。海内外很多人士都悲观的认为：中国银行业根本不可能打破巨额不良资产的魔咒。

        但是民生银行做到了。2002年，民生银行推行授信评审体制创新，在北京、上海、广州派出由总行直管的信贷评审专员办公室，总行派驻信贷审查专员负责主持分行贷审会，分行行长退出审贷委员会；总行层面，行领导也退出审贷委员会，在中国银行业率先迈出了授信评审独立化、专业化的关键一步。

        授信评审独立化、专业化的效果立竿见影。2002年末，民生银行的不良贷款率就一举下降到2.04%，此后一直保持在低于1.5%的水平，率先在资产质量上达到了国际先进银行的水平。民生银行用自身的创新行动证明了，在中国，商业银行的资产质量能够达到国际先进银行的水平。

证明了事业部制在中国银行业行得通

        与中国的行政管理体制相一致，长期以来，中国的商业银行一直按照总—分—支行的块状体制来管理的，分行和支行“麻雀虽小，五脏俱全”，分行和支行行长对于各业务条线都有决策权，这与国际银行业通行的以业务垂直管理为特征的事业部制架构有很大区别。在块状管理体制下，一方面是管理和决策链条过长从而影响效率，另一方面是不能从全行的角度出发统一调动资源，资源配置不合理的问题十分突出。虽然块状管理体制与事业部制相比的劣势十分明显，但是，事业部制能否在中国行得通？中国绝大多数银行界人士对此心存疑虑，认为事业部制不符合中国国情，在中国银行业难以行得通。特别是某些银行并不成功的事业部制改革试验，更增加了业界的疑虑。

        2005年，面对利率市场化进程的加快和中国入世过渡期即将结束，民生银行意识到，只有提高客户服务的专业化水平、改变同质化现象，才能应对利率市场化和外资银行全面进入的挑战。而提高服务的专业化水平需要管理体制创新，改变中国银行业传统的总-分-支行的块状管理体制，对公司业务实行集中经营，打造专业团队，并对高风险的公司业务采用事业部制。

        2005年下半年，民生银行决定实行公司业务的集中经营，把支行的公司业务全部上收到分行。在中国银行业，这是一个创举。改革从2006年初开始，短短的半年时间，把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

        在此基础上，2007年7月，民生银行决定全面启动公司业务事业部制改革，这是民生银行管理体制上的重大创新，在中国银行业是一个“吃螃蟹”之举。2007年9月，四家产品金融事业部挂牌成立；2008年初，四家行业金融事业部挂牌成立，把四个高风险行业的公司业务由总-分-支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部“一级经营、一级管理”的体制。

        民生银行事业部改革三年来的实践证明，选择事业部制改革方向是正确的，时机把握是准确的，事业部制在中国银行业可以行得通。2008年，面对百年一遇的金融危机冲击和相关行业的大起大落，各事业部保持了良好的资产质量和盈利水平；2009年，各事业部专业化服务能力大大提升，贷款定价能力显著提高；2010年上半年，各事业部综合服务能力大大提升，中间业务发展迅速，成为民生银行非利息收入的最主要贡献者，也成为“做民营企业的银行”战略的主要实施者。

开创了一条特色银行和效益银行之路

传统上，国内银行都是“垒大户”、“傍大款”，注意力主要集中在大型国有企业身上。民生银行通过商业模式的创新，走出了一条特色银行和效益银行之路。

        2008年下半年，民生银行决心进军全国3800万户小微企业的广阔蓝海，在2009年2月推出了小微贷款产品——商贷通，为单笔贷款500万元以下、平均贷款100万元左右的小微企业提供贷款服务。为了避免走上上世纪80年代中国银行业经历过的小微企业贷款违约风险高、人工成本高的老路，民生银行在小微金融商业模式上进行了一系列创新：在避免高风险方面，依据大数定律的原则确定贷款违约率，依据收益覆盖风险的原则进行贷款定价；在降低人工成本方面，采取“规划先行、批量营销、标准作业”的原则，实现了零售业务批发做，极大地降低了人工成本；同时，公司业务集中经营和事业部改革之后，支行不再从事公司业务，成为零售业务平台，为“商户进支行、商户进柜台”的小微金融运作模式提供了操作基础。

        通过这一系列创新，不到两年的时间，商贷通贷款余额已经超过1500亿元，不良贷款率还不到千分之一；贷款户达到10万户，支持了约50万人的就业，实现了自身效益和社会责任的完美结合。更重要的是，民生银行已经把“做小微企业的银行”作为三大战略定位之一，通过商业模式的创新，小微金融服务将成为民生银行未来重要的增长引擎。

        十七届五中全会通过的“十二五规划的建议”提出，“把扩大消费需求作为扩大内需的战略重点，进一步释放城乡居民消费潜力，逐步使我国国内市场总体规模位居世界前列。要积极稳妥推进城镇化，大力发展服务业和中小企业，增加就业创业机会。”民生银行小微金融服务模式创新在推进自身战略转型的同时，有助于扩大消费拉动内需、支持小微企业发展、增加就业创业机会，具有十分广阔的前景。

        通过在小微企业金融服务领域的商业模式创新，民生银行成功探索出一条不同于中国其他大银行的特色之路，并且用自身的盈利和成长证明了这是一条低风险、高收益的健康发展之路。因此，民生银行是中国银行业第一家打破同质化、走出特色银行和效益银行之路的银行，为中国银行业改变同质化、优化金融资源配置、走特色银行和效益银行之路提供了示范。



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