爱尔眼科：“外行”试出冷门商机

每经记者  郭新志  发自成都

        一个完全不懂眼科技术的“外行”人，依靠3万元钱的创业资金，在12年之后，却让自己的眼科医院遍布中国的一二三线城市。

        一个1998年全球华人眼科学术大会的旁听者，却自2006年后成为眼科领域镁光灯的焦点，并成为细分行业的领队人，其商业模式更被业界称为中国医疗行业的“爱尔现象”。

        或是因为爱尔眼科董事长陈邦为人行事历来低调，坊间对他和他的爱尔眼科的兴趣更大，爱尔眼科董事长陈邦真的有赚钱魔方吗？一家民营医院缘何能成为细分行业的老大？

倾尽3万元积蓄创业

        陈邦的履历是简单的：爱尔眼科创始人、今年44岁，硕士，湖南大学兼职MBA导师。但陈邦的经历却是相当“复杂”，在创办爱尔眼科连锁医院前，军人出身的陈邦，做过器材代理、文化传播，还做过房地产。这些曾经丰富而充满荆棘的经历，虽未给陈邦带来财富的增长，但为其积累了相当多的经验。

        上世纪90年代末的中国，改革开放进一步深入，政策一度放宽，允许民间资本进入此前门槛较高的医疗领域。当时正在医疗器械行业打拼的陈邦，敏锐地捕捉到了医疗新政中蕴藏的商机，他毅然决定进军当时还是冷门的眼科医疗领域。陈邦曾轻描淡写地回忆，“当时进入医疗行业主要是想尝试一下新的领域。”但现在看来，其实，他推开的是一扇预估高达300亿元规模的巨大市场的大门。

        在1997年，陈邦开始了他人生中具有重大意义的又一次创业：倾尽3万元积蓄，采取“院中院”的形式与传统公立医院捆绑合作，在公立医院中设立眼科专科做近视检查和常规近视手术，依托着公立医院优势资源。虽然至今，仍有不少人对其这种“钻空子”的赚钱方式诟病不少，但当时这种简单的便捷的发展方式，让他的生意做得风生水起,赚到了第一桶金。

        2000年，因“院中院”引发了一系列医疗问题，国家有关部门发布禁令，开始大力整治公立医院“院中院”，陈邦从公立医院搬出来，另谋出路，并于2001年在辽宁沈阳开设了第一家专科医院。然而，在眼科方面初出茅庐的陈邦已不能借助大医院的名气招揽生意，失去了资源依托，爱尔眼科的生意一落千丈。更为严重的是，当时医疗改革刚刚开始，患者对私立医院持排斥态度，加之公立医院的挤压，爱尔眼科举步维艰。

        经营上的惨淡也打击了合伙人的信心。2002年末，陈邦的一位重要合作伙伴——同时也是爱尔眼科的主要技术骨干选择了离去，爱尔眼科的技术实力大为削弱。

        “当时我一下就病倒了，在床上连躺了三天。”陈邦并不讳言变故对自己的沉重打击，“但我生性是一个不服输的人，病好了之后，我决定接着干”。

独创“三级连锁”模式

        合伙人退出，加之自身力量的薄弱，陈邦再度考虑采取借助外力的方式寻求发展。2002年以后，陈邦采取与他人或单位合资的形式成立连锁医院，与此前相比，这种经营模式的道路无疑平坦了许多。2005年，陈邦以5.2亿元身家被列为福布斯富豪第361名。

        目前，陈邦已在全国投资兴建了12家爱尔眼科医院和2家眼科研究所，成为目前中国规模最大的眼科医院集团。此外，其迅速发展态势被业界称为中国医疗行业的“爱尔现象”。在中国民营医疗机构当中，商业模式能被归纳为个体“现象”的并不多。

        2006年9月初，第三届全球华人眼科学术大会暨中华医学会第十一届眼科学术大会在北京举行。大会上，陈邦的报告《一个中国眼科机构的成长模式》引起了眼科界的普遍关注，随身带的名片发放完了，不少人便争相传抄。更让陈邦欣慰的是，爱尔眼科医生在会上发表了15篇演讲。陈邦说，全球华人眼科大会是华人地区的最高学术会议，“我对此感到自豪，这标志着爱尔眼科得到了主流的认可。”其实，陈邦八年前也曾参加过该会议，但那时他只是一个旁听者。

        有媒体找到陈邦：爱尔的成功是必然还是偶然？陈邦说，爱尔还算不上成功，这几年适逢中国医疗体制改革的时期，让我们能够把握政策，抓住机遇，同时，我们走了一条有自身特色的路子，可以说是必然也是偶然。当时，陈邦给爱尔只打了70分。

        即便如此，他对爱尔特有的商业模式颇感自豪。陈邦是在2005年推出爱尔眼科“三级连锁”的商业模式。这一模式的精髓是：把临床及科研能力最强的上海爱尔作为一级医院，把具有一定规模和较强临床能力、位于省会城市的连锁医院作为二级医院，把建立在地市级城市的医院作为三级医院。

        陈邦介绍说，设立的三级医院的定位也各有差异。一级医院主要为公司的技术中心,对二级医院进行技术支持；二级医院主要着力于开展全眼科服务,并对三级医院提供技术支持；而三级医院侧重于眼视光及常见眼科疾病的诊疗服务。

        在他看来，这种模式最大的好处，在于能够实现患者在连锁医院间的相互转诊以及医疗技术资源在体系内的顺畅流动，使得爱尔眼科在外地扩张中可依托公司的整体力量参与当地的市场竞争。

“做医院不照搬企业做法”

        经营运转的顺畅，并没有让陈邦懈怠下来。陈邦说，自己平时思考最多的是如何探索路子。爱尔要为中国民营医院的发展摸索出一条路，为中国医疗改革摸索出一条路，为解决“看病难看病贵”摸索出一条路。

        在他看来，民营医疗机构的加入能激活整个医疗行业，它们与国有医院可以相互补充和促进。但客观地说，民营医院目前并没有完全起到应有的作用，虽然有政策及其他方面的原因，但主要的还是在于民营医院自身。“所以我要奉劝所有的民营医院经营者们，办医院绝对不能像办企业一样，企业的天性是追求利益最大化，而医院是担负着公益性职能的。做医院，如果完全照搬企业的做法，就容易因为短期利益而损害长期发展。”

        如今，随着国家医疗卫生体制改革新举措的相继出台，摆在陈邦面前的是一个超级蛋糕。据统计,每年准分子激光治疗近视市场有40亿~50亿元规模，白内障、眼底疾病方面有250亿元规模。这很大程度上保证了爱尔眼科的未来市场。

        按照陈邦的规划，未来三年内，他将通过提供有针对性的医疗服务、加大人才培养力度、加大三线市场开辟力度等方式，将爱尔眼科打造成国内一流、国际知名的连锁眼科医疗机构。陈邦对媒体透露，目前省会城市一级的爱尔眼科的收入已经占到总收入的80%,而随着爱尔眼科医院在地市一级的布局，三年之后，三线城市占爱尔眼科的收入将超过省会城市。

        财报显示，2006年至2008年，爱尔眼科营收数据为1.91亿元、3.2亿元和4.39亿元。陈邦公开透露，今年爱尔眼科预计可实现营收5.8亿元，未来三年每年增长率将不低于30%,即2010年、2011年预计营收分别为7.54亿元、9.8亿元。



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