柳传志：联想的战略转折点到了

每经记者 任思强 发自北京 行业人士认为，此次联想架构调整，意味着杨元庆已经完全接手市场，将在联想集团保卫战中身先士卒。 虽然外界评论联想正行走在悬崖边缘，但柳传志在给联想集团员工的内部邮件中仍乐观表示：联想的战略转折点到来了，所谓“死亡线上挣扎”只是通往胜利道路上的坎坷。 柳传志复出后，外界对于他将给联想带来的变化一直翘首以待。日前，他的第一个“大动作”诞生了。 3月25日晚间，联想集团对外宣布成立新的组织架构，组建两个新业务集团——成熟市场与新兴市场，以此取代原来以美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太与俄罗斯区三大区划分的结构。 内部邮件曝光 日前，一封由柳传志发出的联想内部邮件曝光，邮件中，柳传志详细分析了造成联想困难的两大原因，相对于金融危机这个PC业普遍面临的客观原因，联想在并购IBM公司PC部后，“战略不清晰了，文化要重新建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”不过让柳传志欣慰的是，他认为联想付出的学费真正学到了东西。 “我坚信有元庆和Rory作为班子的核心，联想的战略转折点到来了，这就是说再经过1年左右的准备时间，联想大反攻的时候到来了。”柳传志表示，作为董事长，其主要工作是用最低的成本和最高的效率监督考核管理层的工作，用最有效的方法把管理层和广大员工的利益和公司的利益结合在一起，全力支持管理层的工作。 昨日，一位联想集团员工表示，柳传志的邮件向联想员工注入了大量信心。 相似市场发挥协同效应 联想在组织架构调整的同时还宣布调整其产品组织，分为新的THINK产品集团和新的IDEA产品集团。新的THINK产品集团专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场；新的IDEA产品集团专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。 联想集团首席执行官杨元庆表示，这次调整使联想可以更好地在那些相似的市场发挥协同效应，因为这些市场具有相似特性，销售的产品和采用的开发市场的方法也会相似，而传统上它们可能分属于不同的地理区域。 在业内看来，将产品线与市场线以两横两纵的矩阵式管理，有助于提高决策和响应速度，并减少市场与产品之间的重叠摩擦。 实际上，自柳传志复出后，业内人士预计联想集团将施行更大规模的手术。柳传志也对外宣布，联想将在2010年扭亏为盈。此前，联想已将亚太区（不包括中国区）与大中国区合并。 整合核心资源 为了实现组建一个更快更顺畅的组织，联想集团同时任命现任高级副总裁兼亚太和俄罗斯区总裁陈绍鹏担任新兴市场集团领导人，现任高级副总裁兼EMEA区总裁MilkoVanDuijl负责成熟市场集团。 按照联想新组织架构，新兴市场将覆盖中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、土耳其、东欧、中东、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非）、俄罗斯及中亚；成熟市场的范围包括澳大利亚、新西兰、加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。包括墨西哥在内的拉丁美洲直接向联想集团总裁兼首席运营官RoryRead汇报，Rory此前是美洲区、日本、澳大利亚、新西兰的代理负责人。 杨元庆表示，这个新架构能够迅速地适应市场，锁定强劲增长机会，同时更有效地把资源集中到核心业务上。 柳传志 联想集团董事局主席 曾被《财富》杂志评为“亚洲最佳商业人士”；被《商业周刊》评为“亚洲之星” 媒体转载、摘编本报所刊作品时，请注明来源于《每日经济新闻》及作者姓名。 每经订报电话 北京： 010-65072776 上海： 021-61213899 深圳： 0755-33203568 成都： 028-86516389 028-86740011