茅台“动刀”销售体系 砍掉大区制谋扁平化管理

每经记者 谢振宇  

为了销售体系更加扁平化，贵州茅台旗下的茅台酒销售公司近期取消了大区制，改为施行省区经理负责制。

“我们大区制已经取消，已经调完了。” 昨日（12月3日），贵州茅台副总经理杜光义向《每日经济新闻》记者证实了茅台酒销售公司的这一改革举措。

茅台酒销售施行大区制已有5年，调整后，将由省区经理直接对接销售公司。之所以取消，杜光义表示，“根据我们的发展，整个市场运行到这个时候，没有必要再有大区（制），就拿掉了。”

在业内专家看来，茅台酒为贵州茅台贡献了超过90%的业绩，取消大区制谋扁平化，将利于茅台更加适应市场变化和快速反应。

大区制转为省区制

据悉，茅台酒销售公司的大区制开始于2010年。此前，销售公司共有北京、东北、华北、华东、华南、华中、西南和西北8个大区。例如，华北大区包括河北、天津、内蒙古三个省份，除设置华北大区经理外，每个省份也有一个省区经理。

近期，茅台酒销售公司取消了大区制，转而由省区经理直接对销售公司负责。杜光义透露，公司大区制调整已经结束。

对此，业内有分析指出，过去大区经理和省区经理并行的组织架构问题在于：大区经理和省区经理在某些职责上有所重叠，层级划分不够清楚，导致有些地方工作不协调且信息传递半径过长。同时，组织运转的效率降低也影响到市场层面的反馈，使得大区经理的价值弱化。

白酒营销专家万兴贵认为，基于消费市场的变化，茅台酒销售由大区制改为省区经理负责制，是管理结构的扁平化。

“原来层次结构太多，难免影响跟市场对接以及执行效率。实现扁平化，将增强管理，有利于营销和管理执行，提高营销效率和管理决策的效率。”万兴贵说，特别是面对现在的市场背景，营销更需要及时效应，来顺应市场的变化。

万兴贵还指出，借由这一改革，更深意义或在于茅台针对区域市场进一步在营销机制上进行创新。

白酒进入细微竞争阶段

实际上，茅台酒作为贵州茅台的核心产品，对公司贡献了超过90%的业绩，重要性不言而喻。

贵州茅台近两年相应报表显示，2014年，公司酒类营收315.72亿元中，茅台酒营收为306.37亿元，占比97.03%。今年上半年，公司酒类总营收为157.78亿元，其中，茅台酒营收为153.35亿元，占比高达97.19%。

茅台酒独大，贵州茅台希望公司系列酒能成为新的增长点，也进行了销售公司架构的改革。去年来，茅台将原本归口于茅台酒销售公司的系列酒产品，拆分出来独立运营，新成立了“贵州茅台酱香酒营销有限公司”。

系列酒方面，茅台去年重新运营“赖茅”品牌，其还在体制机制上进行了改革，引入中石化易捷等公司施行“混改”。

强大的专卖店、经销商体系是茅台的一大优势，茅台希望其能与电商结合，打造出物联网云商平台。

“茅台集团正式推出物联网云商战略，拟在3年后平台交易突破200亿元，销售收入7亿元，力争实现独立上市。”茅台集团总经理李保芳近期对外透露，茅台将借助这一平台，充分利用“互联网+”和大数据，对2000多家专卖店（经销商）、自营店等优势资源进行优化组合，推动线上线下营销有机融合，进一步拓展市场空间，扩大市场规模，加快推进营销模式再造。

针对整个销售体系茅台动作频频，在万兴贵看来，此次茅台酒销售公司管理架构谋扁平化，以及系列酒品牌的事业部改革，都是为了让营销管理更加精细化。

“白酒竞争进入细微竞争，省区经理负责制、事业部制都有利精细化；这些改革，还有利于引入社会资源，深度发掘社会资本；再则，电商公司的物联网战略，是基于互联网的变革，更细分地为消费者服务，让营销更加专业化，体现专业性以及专业协同。” 万兴贵向《每日经济新闻》记者表示。