平安银行的信息革命11个月攻坚战圆满完成 综合金融扬帆起航

“银行的经营、管理、服务都离不开信息系统。在银行整合上，人员、政策、制度、流程的整合，最终必然落脚在系统整合的基础上。”

2013年1月14日，随着平安银行业务系统的整合上线，历时三年的平深整合全面告捷。此后，新平安银行420多家网点的1900多万零售客户、20多万公司客户，开始在相同的业务系统上办理、享受统一的银行产品和服务。

按照平安银行系统整合项目管理委员会常务副主任孙芳滔的说法，这场具有“收官战”意义的信息革命，将使得新银行可以在一个统一的平台上构建未来新的业务增长点。在此理解上，2013年1月14日之后，平安银行终于打开了未来业务增长的空间，翻开“迎接大未来”新篇章的第一页。

平深整合一直被誉为国内银行业史无前例的巨大工程，业务系统的整合更是难中之难、重中之重。在这样一个没有任何先例可循的项目中，平安银行如何在最快时间周期内实现两个原来差异极大的业务系统的统一？又如何管理推动如此庞大繁杂且不容出错的整合项目？如何将系统整合带给客户的影响最小化？如何保证系统运行的稳定性、准确性？如何调配原两行内不同业务条线的若干路人马？

历时仅11个月，逾2000名员工；28万个测试案例，执行80万次；短短48小时内，完成3200条投产指令……平安银行用这一系列数据，给出了最深刻的答案。

换“心”手术/

一直以来，由于其高难度与高风险性，银行核心业务系统升级换代都被比喻成“心脏”大手术，其涉及千丝万缕的繁复工序，稍有不慎将导致项目失败。

即使艰难，却不得不为之。在银行IT应用系统总体架构中，只有有了核心业务系统这颗“心脏”，各应用系统才可以“活”起来，应用系统之间的“血液”才可以顺畅地流通，最终支撑银行业务发展战略的实现。

平深整合三年来，虽然实现了架构、人员、产品、服务、环境等一系列整合工作，但作为两行整合最具“收官”意义的业务系统整合只要一日未完成，两行的整合则无法划上最圆满的句号。

在如此重要且艰难的项目上，选择最适合的方案则显得至关重要。

据悉，原两行在运营模式、业务、产品和流程方面有较大的差异性，这种差异性落到业务系统上的差别就更大。就运营模式而言，原平安银行是集中运营模式，原深发展则是分行运营模式，如果系统整合的同时又进行流程再造，则难度太大、时间周期长、给客户、产品推广和业务层面带来的影响将非常大。

“我们需要考虑的是，如何最有效、最快速、最安全地把原有的资源进行‘择优摒劣’地整合。”在平安银行业务系统整合项目管理委员会常务副主任肖云看来，“在系统选择和优化的过程中，如何为客户提供服务，对所有客户的影响降至最小，‘客户导向’是我们在选择系统时候考虑的首要原则。”

举例来说，一笔普通的贷款业务处理过程包括客户申请、客户经理基本资料的建立和审查、信审人员贷前审批、出账审批、运营人员放款、利息和拨备计提、贷后管理、还款等步骤，涉及的系统包括柜面终端、网银、信贷、核心、催收、不良资产管理、报表等，在新的系统上，只有所有的流程与系统都保持高度的一致性，才能给客户带来一致的体验。

为此，平安银行决策层前期经过深入研究，选择了一套务实、可控的方案，即在2012年率先实现相同的业务运行在同一系统上，先整合系统再提升功能的整合目标，以在最短时间内满足一个银行、一个产品、一个系统、一种体验的业务需求。

同时，结合原两行各自的业务优势和系统特点，提出了基于原平安银行新小核心系统群，整合零售业务；基于原深发核心系统群，整合公司、资金业务的整合策略。这套充分利用现有系统资源的整合方案为系统整合赢得了大量时间，也最终保证了项目的顺利完成。

11个月攻坚战/

对银行来说，业务系统整合是一项长期且艰巨的工程。从以往的经验来看，国内一些银行完成核心系统升级就需要2~3年的时间，但平安银行仅在11个月间就顺利了完成了项目。

2012年2月14日，平安银行执委会听取系统整合项目启动汇报，这意味着该行系统整合的工作开始全面展开。为保证对项目进行精细化管理，紧接着的2月22日，平安银行随即召开项目管理委员会第一次会议，确定了项目指导委员会、项目管理委员会、PMO（项目管理办公室）的三级垂直项目管理组织架构，设置了公司、零售、信贷、资金、运营、财务、IT支持保障组7个专项工作组，明确工作目标与工作原则以及各组人员分工与职责任务，并在每组分设了业务与IT的PMO全职专员共同开展工作。

这其中，工作组由项目管理委员会统一领导，工作组和工作组、业务人员跟IT人员之间是相互协同的，正是这种既有垂直领导，又有横向交叉的矩阵式管理体系有力地保证了后续工作的顺利开展。

此后，历时近5个月的需求分析、方案评审、技术开发工作依次展开，到2012年6月底基本完成系统的开发工作。

期间，各业务组和IT开发人员，反复论证和协商，共完成109个子项目、313份需求的分析和开发工作。

项目需求、开发、测试等工作需投入大量人力。为此，平安银行各部门均抽调骨干参加项目工作。业务部门共投入人员近500人，科技部门在维持日常生产运维的同时，全力投入项目工作，原两行参与项目的科技人员近千人。平安银行还特别出台了分行借调人员专项政策，各分行通过提前招聘新设网点员工，有序开展新员工招聘、培训、借调等工作，为项目组置换出业务骨干人员，共借调全行400多人；尤其是各分行运营条线，通过取消休假、调整轮班等措施，为项目输送了近300名一线柜员。

2012年6月25日至2012年12月2日，平安银行又马不停蹄地进行了2轮系统集成测试（SIT）、3轮用户验收测试（UAT）及13轮数据迁移测试。

用孙芳滔的话说，“真正的挑战从这个时候才开始！”

熬出来的测试验收/

“系统的设计不可能一蹴而就，必须经过一轮又一轮‘发现问题——完善缺陷’的深入测试，才能设计出相对成熟的业务系统。”熟悉银行IT技术的肖云掩不住脸上的疲惫，“测试阶段，大家都是熬出来的。”

由于银行的IT系统呈现网状结构，一个环节出了问题，其它环节就会受到影响，而银行的业务又是直接面向客户和市场的，所以每一个环节都必须环环相扣，容不得丝毫马虎。所以，对系统进行高标准的联调联试就显得至关重要。

据了解，此次系统整合共进行了11轮高标准测试，分为系统集成测试（SIT）和用户验收测试（UAT）。

一开始是2轮系统集成测试（SIT），测试的是主要系统的基本功能和性能，即这个系统不仅在处理业务时在功能上做得完全对，还要在性能上做得足够快，能满足几万乃至几十万客户同时在线的需求。这部分测试从2012年6月25日启动，2012年8月22日结束，两个月时间内共执行3.2万个案例测试。

而用户体验测试（UAT）则主要是从用户角度测试系统响应是否正确，是否好用。测试越到后期要求越细。期间，破坏性测试，压力测试等专业测试形式全部都需要顺利过关。UAT测试从2012年7月16日开始到2012年12月2日结束，历时5个月，共完成了25万个测试案例的编写与测试，共累计执行73万多次。

不仅如此，平安银行设定的测试标准非常严苛。在测试中，发现问题或缺陷分为交易性缺陷和非交易性缺陷两类及多个层级。如“100元”写成“100.01元”就是非常严重的L1层级的交易性缺陷，投产时不能有任何L1方面的缺陷。如测试中遇到这种问题必须当天解决，不能解决的要当天拿出解决方案，务必做到“问题不过夜”。

而一些非交易性缺陷，如打印存折时，打印出来的位置如果偏了一点点，则可视为L4层级的缺陷，这类非交易性缺陷最后遗留的只有十多个，案例通过率在99.9%以上。

测试过程管理也是非常严格的。测试期间，每天晚上7点都要开检视测试会。每天提交一份系统缺陷的测试报表，每个部门都需要出具业务验收报告，系统做得对不对，便不便捷，快不快，还有哪些问题需要落实，都要加班加点地解决。

6轮演练考验执行力/

系统功能性能和数据迁移的用户测试做完后就意味着系统达到上线要求了。但是，就像奥运会开幕式需要彩排以确保万无一失一样，平安银行新系统上线只有短短48小时，同样需要在规定时间规定地点按照规定的动作百分之百达到规定的要求。这就需要在系统上线前进行演练。

演练共进行了1轮沙盘演练和5轮实战演练，每一轮都必须解决相应的问题。比如系统上线的那两天什么时候做什么？这种安排对不对？有没有遗漏？

通过对上线执行流程的反复推导、清理，最终项目组清理出这两天要完成的3400多条上线指令，即要做3400件事情。

演练是最考验项目组织、实施能力的环节。为了不影响银行日常经营，演练只能在一天营业结束后加点加班进行。期间，平安银行在营业结束后共进行了三轮全行演练，参加演练的柜台人员就达到6000人。如何保证每个人做的都是对的呢？这就需要一个严密的指挥系统。为此，IT部门专门为此次整合项目做了一个银行业前所未有的上线指挥系统，在演练中发挥了重大作用。

不仅如此，3400条指令要在短短48小时内顺利执行完毕，对平安银行更是前所未有的挑战。比如上线那两天某台关键设备坏了，或者某地停电这种低概率的事情都可能会导致系统上线失败。因此应急预案非常重要。为防止整合过程中系统更新不成功，或出现重大问题、不可控的故障，项目组为此设置了“系统回退”功能，其原理有点类似于电脑设置中的 “一键还原”功能。

方法很简单，就是对上线前的数据做一个备份，并设置若干个回退点，一旦出现问题，则可利用系统回退功能恢复到新系统上线前的原始状态。事实上，系统正式上线那天，平安银行还特别预留了20个小时作为回退时间，以防突发情况。

数据迁移比拼耐心/

新业务系统搭建好了以后，需要将原两行客户数据从旧的系统中迁移到新的系统上，且需要保证客户信息不变，甚至连过往交易明细、卡的状态、卡的功能等客户信息全部都要跟原来一样，还要保证这些数据能正常使用，这就是数据迁移。

数据迁移是两行系统整合项目重中之重、难中之难。数据迁移的难点在于，其涉及到两家银行客户数据的整合，要将数据结构不同、系统架构不同的数据进行清理，分别在原两行的系统群中完成迁出、迁入，且两家银行的历史较长，账户清理工作量非常庞大。

比如原深发展很早以前开发过的一个教育储蓄产品，截止到目前遗留下来仅有几十个客户，有些已经很久没有使用过这个账户。这就需要银行跟这些客户一个一个联系，找到他们，确认这个产品他们还用不用。肖云把这项工作比喻为“搬家”的过程，这些客户就像是遗留在抽屉里却又找不到主人的零碎物件，项目组就像搬运工，要帮这些零碎物品找回主人，实在找不着的，只有清理好重新开辟一个新地方摆放，不能让一个客户“上错车”、“下错站”。这些清理工作非常考验项目组成员的耐心。

在数据迁移攻坚阶段，项目组成员在承受巨大压力的同时通宵达旦工作，第二天又继续坚守岗位的情景司空见惯。有的同事家里小孩生病了，为了不落下进度，也跟着其他测试人员一起加班加点；有的同事连续一两个月时间连轴转，每天晚上加班到十一二点也习以为常。

数据迁移的工作从2012年6月份与用户验收测验同步开展，到2012年10月份又与演练同步进行，直到2012年12月2日完成数据迁移，一共经历了6轮专项测试、5轮演练、2轮性能测试，完成了1500多份数据核对业务报表的核对工作、103项数据清理工作。

“数据量最庞大的千万级零售账户的数据迁移工作，其复杂程度比一次春运有过之而无不及。”孙芳滔感叹道。

系统成功上线/

经过前面多轮的测试和演练工作，平安银行系统上线最终于2013年1月12日至13日进行整合上线，至今该新系统已平稳运行一个多月时间。

系统整合上线后，新系统未出现重大的漏洞或错误，没有一个客户“上错车”、“下错站”。这意味着，平安银行新业务系统已经经历了市场的检验。

随着业务系统整合上线顺利完成，该行所有网点将通过该系统为原两行客户提供各项金融服务，这使得原两行的产品、服务、定价、客户权益、流程实现了真正意义上的统一。客户在原两行的信息实现统一管理，客户资产合并计算，并根据合并计算后的资产享受银行高端和优质的服务。客户在原两行的任意网点均可获得一致的、优质的产品与服务。

随着银行系统整合收官，全新的平安银行作为中国平安旗下重要的业务板块开始扬帆起航，借助平安集团的综合金融优势，新银行必将取得1+1＞2的成效。 （文/陈林）